A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é um instrumento que os trabalhadores dispõem para tratar da prevenção de acidentes do trabalho, das condições do ambiente do trabalho e de todos os aspectos que afetam sua saúde e segurança. A CIPA não é uma invenção brasileira. Este instrumento de prevenção surgiu a partir de uma sugestão de trabalhadores de diversos países reunidos na Organização Internacional do Trabalho (OIT). Nos mais de 150 países atualmente filiados à OIT existem órgãos com diferentes nomes mas com uma só função: preservar a integridade do trabalhador.
Base Legal
A CIPA é regulamentada pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela Norma Regulamentadora 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada pelo Ministério do Trabalho.
Obrigatoriedade
A organização da CIPA é obrigatória nos locais de trabalho seja qual for sua característica - comercial, industrial, bancária, com ou sem fins lucrativos, filantrópica ou educativa e empresas públicas com mais de vinte empregados.
Composição
A CIPA é composta por representantes titulares do empregador e dos empregados e seu número de participantes deve obedecer as proporções mínimas estabelecidas, ou seja, deverá estabelecer critérios que permitam a representação da maior parte dos setores da empresa.
Os representantes do empregador são designados pelo próprio, enquanto que os dos empregados são eleitos em votação secreta representando, obrigatoriamente, os setores de maior risco de acidentes e com maior número de funcionários. A estrutura da CIPA é composta pelos seguintes cargos: Presidente (indicado pelo empregador); Vice-presidente (nomeado pelos representantes dos empregados, entre os seus titulares); Secretário e suplente (escolhidos de comum acordo pelos representante do empregador e dos empregados).
Eleição
A votação deve ser realizada em horário normal de expediente e tem que contar com a participação de, no mínimo, a metade mais um do número de funcionárias de cada setor. A lista de votação assinada pelos eleitores deve ser arquivada por um período mínimo de três anos na empresa. Os candidatos mais votados assumem a condição de membros titulares. Em caso de empate, assume o candidato que tiver maior tempo de trabalho na empresa. Os demais candidatos assumem a condição de suplentes, de acordo com a ordem decrescente de votos recebidos. Os candidatos votados não eleitos como titulares ou suplentes devem ser relacionados na ata da eleição, em ordem decrescente de votos, possibilitando uma futura nomeação. A chapa eleita terá mandato de um ano podendo haver reeleição por mais um ano. Aqueles que faltarem a quatro reuniões ordinárias sem justificativa perderão o cargo, sendo substituídos pelos suplentes. A reeleição deve ser convocada pelo empregador, com um prazo mínimo de 45 dias antes do término do mandato e realizada com antecedência de 30 dias em relação ao término do atual mandato. Os membros da CIPA eleitos e designados para um novo mandato serão empossados automaticamente no primeiro dia após o término do mandato anterior.
Estabilidade
Os representantes dos empregados titulares da CIPA não podem sofrer demissão arbitrária entendendo-se como tal a que não se fundamentar em motivo disciplinar, técnico ou econômico. Esta garantia no emprego é assegurada ao cipeiro desde o momento em que o empregador tomar conhecimento da sua inscrição de candidatos às eleições da CIPA e prolonga-se até um ano após o término do mandato. Os cipeiros não podem também ser transferidos para outra localidade a não ser que concordem expressamente.
Registro da CIPA
A empresa deve solicitar ao órgão do Ministério do Trabalho o registro da CIPA através de requerimento, juntando cópias das atas de eleição, instalação e posse com o calendário anual das reuniões ordinárias e o livro de atas com o termo de abertura e as atas acima mencionadas transcritas. O requerimento e as cópias das atas datilografadas devem ser em duas vias, sendo que uma via será devolvida protocolada pelo agente fiscalizador. O registro deve ser feito no prazo máximo de dez dias após a data da eleição. Comunicada a DRT, uma cópia protocolada deve ser enviada ao setor responsável pela segurança do trabalho na empresa. Após ter sido registrada na DRT, a CIPA não pode ter o seu número de representantes reduzidos nem pode ser desativada antes do término do mandato, ainda que haja redução de empregados na empresa.
Atribuições
As atribuições básicas de urna CIPA são as seguintes:
Investigar e analisar os acidentes ocorridos na empresa.
Sugerir as medidas de prevenção de acidentes julgadas necessárias por iniciativa própria ou sugestão de outros empregados e encaminhá-las ao presidente e ao departamento de segurança da empresa.
Promover a divulgação e zelar pela observância das normas de segurança, ou ainda, de regulamentos e instrumentos de serviço emitidos pelo empregador.
Promover anualmente a Semana Interna de Prevenção de Acidentes (SIPAT).
Sugerir a realização de cursos, palestras ou treinamentos, quanto à engenharia de segurança do trabalho, quando julgar necessário ao melhor desempenho dos empregados.
Registrar nos livros próprios as atas de reuniões ordinárias e extraordinárias e enviar cópia ao departamento de segurança.
Preencher ficha de informações sobre situação da segurança na empresa e atividades da CIPA e enviar para o Ministério do Trabalho. Preencher ficha de análise de acidentes. Deve ser enviada cópia de ambas as fichas ao departamento de segurança da empresa. O modelo destas fichas pode ser encontrado em qualquer DRT.
Manter controle sobre as condições de trabalho dos funcionários e equipamentos das ernpreiteiras e comunicar ao presidente as irregularidades encontradas.
Elaborar anualmente o Mapa de Riscos da empresa.
Tarefas - O presidente da CIPA deve coordenar todas as atribuições citadas anteriormente. Ele deve presidir as reuniões e é responsável pela convocação dos cipeiros. Pode determinar tarefas aos membros da comissão, isoladamente ou em grupos de trabalho. Além disso, deve promover o bom relacionamento da CIPA com o departamento de segurança e com os demais setores da empresa. O vice-presidente, por sua vez, deve executar as atribuições que lhe forem delegadas e substituir o presidente em suas faltas ocasionais. Ao secretário da CIPA cabe elaborar as atas de eleições, da posse e das reuniões e manter o arquivo e o fluxo de correspondência atualizados. Os demais membros da CIPA devem participar das reuniões, investigar e analisar os acidentes ocorridos, sugerindo medidas preventivas e realizar inspeções nos locais de trabalho. Além disso, têm a obrigação de promover a divulgação de princípios e normas de segurança junto aos demais trabalhadores e atuar como porta-vozes dos problemas de segurança comunicados pelos empregados. Para o empregador a tarefa é simples: deve prestigiar integralmente a CIPA.
Quando houver denúncia de riscos ou mesmo por iniciativa própria, a CIPA pode promover uma inspeção nas dependências da empresa, divulgando os riscos encontrados ao responsável pelo setor, ao Ministério do Trabalho e ao empregador. Trata-se de uma medida que, em caso de acidente de trabalho, poderá caracterizar a responsabilidade do empregador por omissão ao não atender as providências requeridas. Constatando o risco ou acidente de trabalho, a CIPA discute e encaminha à DRT e ao empregador o resultado das solicitações de providências. Ouvida a DRT, o empregador tem um prazo de oito dias para responder à CIPA, indicando as providências adotadas ou a sua discordância devidamente justificada. Caso a CIPA não aceite a justificativa do empregador, deve solicitar a presença do Ministério do Trabalho no prazo de oito dias a partir da data da comunicação da não-aceitação.
SIPATs
Uma das principais atribuições das CIPAs é promover anualmente a Semana Interna de Prevenção de Acidentes (SIPAT). A maioria das empresas opta pela realização das SIPATs no segundo semestre pelo fato de se possuir um maior número de informações sobre as condições de segurança, como por exemplo as estatísticas de acidentes do ano anterior. Pelo menos 30 dias antes da realização da Semana, uma comissão deve ser criada para elaborar a programação a ser desenvolvida.
Mapa de riscos
O Diário Oficial da União de 20 de agosto de 1992 publicou uma portaria do Departamento Nacional de Segurança e Saúde do Trabalhador (DNSST) implantando a obrigatoriedade da elaboração de mapas de riscos pelas Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPAS) nas empresas. O mapa é um levantamento dos pontos de risco nos diferentes setores das empresas. Trata-se de identificar situações e locais potencialmente perigosos. A partir de uma planta baixa de cada seção são levantados todos os tipos de riscos, classificando-os por grau de perigo: pequeno, médio e grande. Estes tipos são agrupados em cinco grupos classificados pelas cores vermelho, verde, marrom, amarelo e azul. Cada grupo corresponde a um tipo de agente: químico, físico, biológico, ergonômico e mecânico. O mapa deve ser colocado em um local visível para alertar aos trabalhadores sobre os perigos existentes naquela área.
Bibliografia
Consolidação das Leis do Trabalho – 29º edição/2002 Editora Saraiva
Iniciação ao Direito do Trabalho
Amauri Mascaro Nascimento
Curso de Direito do Trabalho
Carlos Henrique Bezzerra Leite
Sites da Internet
* www.admbr.cjb.net
* www.bassani.com.br
Visitem também: http://kisimu.blogspot.com/
24/12/2010
PDCA (PLANEJAR, DESENVOLVER, CONTROLAR, AGIR)
PDCA (PLANEJAR, DESENVOLVER, CONTROLAR, AGIR)
1 – Introdução
Na Gestão pela Qualidade Total (GQT), a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA.
Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (kaizen) na empresa.
Entre as ferramentas da GQT que ajudam na gestão da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria.
Para introduzir mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas da GQT que ajudarão na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é hoje o principal método da Administração pela Qualidade Total. Tendo sido criado na década de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefônica Bell.
O objetivo desse trabalho é exatamente descrevermos as etapas do Ciclo PDCA e citarmos algumas técnicas de Controle Estatístico da Qualidade apropriadas para algumas etapas.
2 – Plano do PDCA
A primeira coisa a ser feita é um plano onde deverá ser investigado as causas e as conseqüências dos problemas. Após o levantamento feito em cada área levantando os principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.
ETAPA
SIGINIFICADO
TAREFAS
P
(Planejar)
Nesta etapa planejamos o que fazer
Estabeleça as metas;
Estabeleça os métodos para se atingir metas.
D
(Desenvolver)
Nesta etapa fazemos conforme o planejado
Eduque e treine;
Execute o trabalho.
C
(Conferir)
Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado
Verifique os resultados obtidos.
A
(Agir)
Nesta etapa corrigimos o que não deu certo
Tome a ação apropriada em relação aos resultados obtidos.
3 - Etapa Plan ( Planejamento)
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um..plano..de..ação.
Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos.
Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar).
4 - Etapa.Do (Execução/Fazer)
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução.
A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
5 – Etapa Check (Verificação/Checagem)
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas, Discriminante, Correlações...Canônicas,.etc.
6 – Etapa Action (Agir)
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta).
7 – O ciclo do PDCA – Para que serve!
Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda" o ciclo PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo (Empresa) encontrará um novo nível de excelência.
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria de processos.
As empresas americanas e japonesas utilizam este método há mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia é incorporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação à gestão empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção.
Esta constante preocupação com a melhoria contínua representa pequenas reduções de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um número como 0,2% de redução seja insignificante, porém, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de redução durante 20 anos pode totalizar até 48% de redução de custos. O segredo destas potências econômicas estaria no enfoque de planejamento econômico.global.
No Brasil, planeja-se tudo a nível macro-econômico, dando-se maior valor às poucas empresa (mercados) que acumulam muito, são intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, é comum observar a pulverização dos negócios, focalizando a célula da economia na empresa, invertendo o projeto econômico.
Esta inversão, potencializada pela extrema observação de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuação de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-estrutura informativa teriam..maior..eficiência..competitiva.
Ao invés de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande somatório das micros e pequenas empresas, o governo poderia dar maior atenção ao controle monetário, assistência social e justiça fiscal, tanto na captação como na sua distribuição. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prática para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreendedor, aliada a informação de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia.
Enquanto essas coisas não acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta própria a melhoria na gestão da célula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA.
A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA.
Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.
8 – Conclusão
A melhoria contínua busca a performance superior dos processos vitais para a gestão da qualidade na empresa. A melhoria contínua da qualidade é a redução mensurável da variação destes processos e do seu tempo de execução.
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método Científico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os níveis de uma organização, desde a alta administração até o "chão de fábrica", enquanto que o Método Científico possui uma linguagem hermética que o restringe..aos..ambientes..acadêmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão no pós guerra, através da atuação de Deming e Juran.
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior ao..dos..concorrentes..nacionais..e..internacionais.
Empresas de referência mundial em administração (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatístico da Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração com os programas "6 S " (seis sigmas) , que são programas sistêmicos que buscam reduzir os erros de processos.
Isto posto, conclui-se que, as empresas que se utilizam do PDCA tornam-se competitivas, desenvolvem novas tecnologias e colaboram para o progresso do país. Esse é o espírito do PDCA.
9 – Referências Bibliográficas
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia / Campos, Vicente Falconi – Belo Horizonte: INDG Tecnologia, 2004
Sites:
www.qinn.com.br/pdcaQ1.htm
www.manualvirtual.hpg.com.br/empresa2.htm)
1 – Introdução
Na Gestão pela Qualidade Total (GQT), a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA.
Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (kaizen) na empresa.
Entre as ferramentas da GQT que ajudam na gestão da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria.
Para introduzir mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas da GQT que ajudarão na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é hoje o principal método da Administração pela Qualidade Total. Tendo sido criado na década de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefônica Bell.
O objetivo desse trabalho é exatamente descrevermos as etapas do Ciclo PDCA e citarmos algumas técnicas de Controle Estatístico da Qualidade apropriadas para algumas etapas.
2 – Plano do PDCA
A primeira coisa a ser feita é um plano onde deverá ser investigado as causas e as conseqüências dos problemas. Após o levantamento feito em cada área levantando os principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.
ETAPA
SIGINIFICADO
TAREFAS
P
(Planejar)
Nesta etapa planejamos o que fazer
Estabeleça as metas;
Estabeleça os métodos para se atingir metas.
D
(Desenvolver)
Nesta etapa fazemos conforme o planejado
Eduque e treine;
Execute o trabalho.
C
(Conferir)
Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado
Verifique os resultados obtidos.
A
(Agir)
Nesta etapa corrigimos o que não deu certo
Tome a ação apropriada em relação aos resultados obtidos.
3 - Etapa Plan ( Planejamento)
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um..plano..de..ação.
Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos.
Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar).
4 - Etapa.Do (Execução/Fazer)
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução.
A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.
5 – Etapa Check (Verificação/Checagem)
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas, Discriminante, Correlações...Canônicas,.etc.
6 – Etapa Action (Agir)
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta).
7 – O ciclo do PDCA – Para que serve!
Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda" o ciclo PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo (Empresa) encontrará um novo nível de excelência.
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria de processos.
As empresas americanas e japonesas utilizam este método há mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia é incorporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação à gestão empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção.
Esta constante preocupação com a melhoria contínua representa pequenas reduções de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um número como 0,2% de redução seja insignificante, porém, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de redução durante 20 anos pode totalizar até 48% de redução de custos. O segredo destas potências econômicas estaria no enfoque de planejamento econômico.global.
No Brasil, planeja-se tudo a nível macro-econômico, dando-se maior valor às poucas empresa (mercados) que acumulam muito, são intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, é comum observar a pulverização dos negócios, focalizando a célula da economia na empresa, invertendo o projeto econômico.
Esta inversão, potencializada pela extrema observação de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuação de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-estrutura informativa teriam..maior..eficiência..competitiva.
Ao invés de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande somatório das micros e pequenas empresas, o governo poderia dar maior atenção ao controle monetário, assistência social e justiça fiscal, tanto na captação como na sua distribuição. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prática para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreendedor, aliada a informação de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia.
Enquanto essas coisas não acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta própria a melhoria na gestão da célula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA.
A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA.
Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.
8 – Conclusão
A melhoria contínua busca a performance superior dos processos vitais para a gestão da qualidade na empresa. A melhoria contínua da qualidade é a redução mensurável da variação destes processos e do seu tempo de execução.
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método Científico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os níveis de uma organização, desde a alta administração até o "chão de fábrica", enquanto que o Método Científico possui uma linguagem hermética que o restringe..aos..ambientes..acadêmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão no pós guerra, através da atuação de Deming e Juran.
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior ao..dos..concorrentes..nacionais..e..internacionais.
Empresas de referência mundial em administração (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatístico da Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração com os programas "6 S " (seis sigmas) , que são programas sistêmicos que buscam reduzir os erros de processos.
Isto posto, conclui-se que, as empresas que se utilizam do PDCA tornam-se competitivas, desenvolvem novas tecnologias e colaboram para o progresso do país. Esse é o espírito do PDCA.
9 – Referências Bibliográficas
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia / Campos, Vicente Falconi – Belo Horizonte: INDG Tecnologia, 2004
Sites:
www.qinn.com.br/pdcaQ1.htm
www.manualvirtual.hpg.com.br/empresa2.htm)
A Evolução Hospitalar
I – Introdução
Este trabalho tem por finalidade, a obtenção do conhecimento sobre a evolução do hospital desde os primórdios da Idade Antiga até a época contemporânea. Também, tem como objetivo, despertar no aluno uma visão crítica das estruturas atuais para a melhoria destas e dos sistemas de saúde nos hospitais do futuro.
"teoria é quando se sabe tudo e nada funciona.
Prática é quando tudo funciona e ninguém sabe por quê.
Neste recinto, conjugaram-se teoria e prática:
Nada funciona e ninguém sabe por quê."
II - A palavra Hospital
Há divergências quanto à origem da palavra hospital. Para alguns ela deriva da palavra latina Hospes que significa hóspede. Nisso o hospital seria uma instituição que acolhe alguém.
Segundo Manoel Barquim, hospital é derivada de Hospitium, local onde se mantém alguém hospedado.
Já o dicionário Aurélio a define como:
Hospital [do lat. Hospitale, "hospedaria".] S.m. 1. Estabelecimento onde se internam e tratam doentes; nosocômio.
O hospital por sua vez, foi definido assim pela Organização Mundial da Saúde, no seu Informe Técnico número 122, de 1957: "O hospital é parte integrante de um sistema coordenado de saúde cuja função é dispensar à comunidade completa assistência à saúde, tanto curativa quanto preventiva, incluindo serviços extensivos à família em seu domicílio e ainda um centro de informação para os que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas bio-sociais".
A evolução do hospital
III – O hospital na Idade Antiga (período pré-helênico)
A medicina é conhecida há muito mais tempo que os hospitais. Era exercida, porém, na moradia da pessoa doente. Por isso não encontramos na Antigüidade Egípcia e Babilônica nenhum local específico para o tratamento das doenças.
Egito
Um dos únicos locais destinados ao atendimento à saúde na civilização egípcia é o templo de Deir-el-Bahari em Thebes. Lá os pacientes eram consultados pelos sacerdotes de Imhotep, uma divindade que em vida foi médico do rei Djéser- 2800 a.C.
Apesar de não aparecer claramente a existência de verdadeiros hospitais, a medicina egípcia era muito desenvolvida. Os médicos do Egito foram provavelmente, os primeiros a utilizarem drogas como a pimenta hortelã, o óleo de rícino e o ópio, sem falar das técnicas de preservação dos cadáveres.
Um dos hospitais egípcio que podemos identificar, é o Templo de Saturno. A cura, porém, era procurada só pela fé.
Grécia
Os templos gregos podem ser considerados os precursores dos hospitais modernos. Mas não eram exatamente iguais aos hospitais de hoje, havia uma mistura clara entre a medicina, o misticismo e a superstição.
Um desses templos, dedicados a Esculápio, o deus da medicina, foi construído no ano de 1134 a.C. . As ruínas atestam a existência de outros templos semelhantes construídos vários séculos antes de Cristo. Nesses a assistência aos outros doentes era corporal e espiritual. Os ginásios, que abrigavam centenas de pessoas, eram utilizados como locais de terapia, era o templo de Kos, onde nasceu Hipócrates, no ano 400 a.C.
Na antiga Grécia há três tipos de edifícios ligados à saúde: público, privado e religioso.
- Públicos: o Prythaneé e o Cynosarge públicos, laicos e geridos pelo Estado são construções destinadas respectivamente ao tratamento de saúde e aos cuidados com os idosos.
- Privados: era permitido aos médicos estabelecer uma casa – Iatreia- para o abrigo de seus próprios pacientes. Este tipo de construções será mantida no Império Romano, e a versão certamente mais famosa da Iatreia romana é a magnífica "casa do cirurgião" em Pompéia (séc. III ).
- Religioso: nos templos consagrados a Asclepios, deus da medicina, o tratamento era feito a base de abluções (purificação pela água) e jejum. Esses templos eram usualmente localizados fora das cidades, em bosques, e próximos à água corrente, indispensáveis aos abluções. O plano típico tinha as seguintes características: 1. No centro era localizado o templo a Asclepios com uma estátua rodeada por um pórtico sagrado reservado aos sacerdotes. 2. Junto ao templo localizavam-se os tanques para abluções e eventualmente para banhos de vapor como em Pergamo, aonde havia uma complexa estrutura balneária e termal. 3. Em volta do templo localizava-se o pórtico destinado à "incubação" – Enkoimeterion = sono – por vezes com compartimentos fechados como em Cos. Este pórtico era usualmente utilizado para a consulta e era geralmente aberto para o templo e fechado para o exterior.
(Exemplo de um pórtico da antigüidade)
Um dos grandes méritos dos templos hospitais, foi de terem-se transformado em ambientes de ensino para a preparação de médicos não sacerdotes.
3- Roma
A assistência hospitalar chegou em Roma no século V antes de Cristo. Além de ter-se aperfeiçoado na arte de curar, diversificou muito o atendimento. Uma das formas de atuação da medicina, de então, foi transformar as residências dos doentes em mini-hospitais.
A assistência prestadas pelos romanos nos templos, copiou com perfeição o modelo grego. O primeiro templo foi edificado na Ilha Tiberina, em Roma, no ano de 461 a.C.. Foi dedicado a Esculápio. Os doentes eram acomodados em liteiras, ao redor da estátua desse deus.
Como a assistência era totalmente gratuita, atraiu grande quantidade de doentes, providos, inclusive, de locais distantes e que transformaram a ilha num imenso hospital a céu aberto. Os escravos que já não tinha cura, eram transportados para lá.
Devido a natureza dessa atividade que hoje chamaríamos de filantrópico, surgiram, no império romano, numerosos templos com essa características. Existia no Império Romano duas formas muito importantes de arquitetura sanitária, além da interpretação do modelo do templo grego: Valetudinárias e Termas.
Valetudinárias: o Império Romano estabeleceu uma organização com finalidade específica de dar assistência aos legionários e escravos das grandes propriedades agrícolas – dois dos personagens principais da força do Império. Ao longo do Danúbio e do Reno, mas também na França e Grã- Bretanha, as fortificações passaram a substituir as tendas provisórias por abrigos mais adequados e duráveis para funções fixas como eram as Valetudinárias. O plano das fortificações respeitava um layout de formato quadrado dividido em Quatro pela intersecção da via Praetoria com a via Principalis. O plano básico das Valetudinárias era constituído de 4 elementos articulados em torno de um pátio central quadrado ou retangular. Três dos elementos abrigavam abrigavam os compartimentos de aproximadamente 20 m2 . Estes espaços eram dispostos em ambos os lados de um corredor central de distribuição, cuja cobertura permitia ventilação permanente. O quarto elemento localizado junto a entrada abrigava as funções de administração e serviços gerais. A enfermaria romana é o primeiro local onde o paciente pernoita.
Termas: as Termas constituem sem dúvidas uma das instituições mais marcantes da civilização e mundo romano; sua distribuição e organização traduzem o espírito de ordem e organização desta civilização. Os banhos termais romanos compreendem geralmente um grande saguão de acesso, vestiários de ambos os lados, salas de repouso piscina descobertas, salas de banhos diferentes de acordo com a temperatura ( caldarium e frigidarium) e sauna. Ligavam a estas grandes termas estabelecimentos mais simples, orientados para a cura e terapia com o auxílio de fontes termais naturais. A construção adota a forma simétrica típica desta expressão arquitetônica romana. São quatro piscinas organizadas a partir do local de captação da água. Há escadas dando acesso a 2 salas circulares para banhos frios, ligadas cada uma delas a um banho quente. Entre os banhos há uma área comum para sauna. Há acessos aos locais de banho em lados opostos. O aquecimento é obtido através de fornos subterrâneos que aquecem diretamente as piscinas. Além disso, o calor produzido pela combustão nos fornos circula sob o piso das salas e entre as paredes dupla e ainda no forro. Assim, o calor aquece a estrutura e não o ar diretamente proporcionando maior conforto aos usuários.
Os hospitais no início da Era Cristã
O advento do cristianismo trouxe grande incremento às instituições hospitalares. Os apóstolos instituíram, desde o início da pregação do evangelho, as chamadas diaconias. Destinavam-se a acolher e ajudar os órfãos, viúvas, doentes e peregrinos.
As instituições hospitalares propriamente ditas tiveram início com um decreto do Imperador Constantino, durante o Conciliou de Nicéia, em 335. O Concilio preconizou que, em cada cidade, houvesse um local para acolher os peregrinos, doentes e pobres. Surgiram assim os ptochotrophiuns e os xenadochiuns. Os primeiros hospitais desta época são marcados pelos edifícios de Edesse, Cesarée, Roma e Ostia.
Xenodochium de Ostia: a construção mostra a adaptação do pórtico ao esquema basilical adotado pelos primeiros cristãos, foi construído no séc. IV por Pammachius. O conjunto compreende dois elementos justapostos. O hospital respeita a forma quadrada básica da Valetudinária, distribuindo em torno de um atrium central três unidades para hospedagem ligadas a um corredor. O Xenodochium de Ostia é o primeiro testemunho visível da integração do componente religioso à forma hospitalar, elemento fundamental a arquitetura hospitalar durante os próximos 15 séculos.
Xenodochium Bizantino: destinado primordialmente ao abrigo de estrangeiros, essa construção em Tessalonica adota a forma da Valetudinária romana. Curiosamente, o edifício demonstra flexibilidade para ser transformado em um "caravansérail" – abrigo para preparação de caravanas – por ocasião da conquista islâmica em1453
Xenodochium Bizantino
Os hospitais muçulmanos
O modelo hospitalar islâmico é o Bimaristan cuja etimologia vem de "bimar"= pessoa enferma, e "stan"= casa. Parte do complexo sócio cultural mesquita-escola-hospital, o Bimaristan é ainda um local de ensino sob supervisão de um médico responsável.
Além da separação religiosa das áreas para atendimento de homens e mulheres, o edifício segrega os pacientes por grupos de patologias. Provavelmente por influências bizantina, criam-se áreas para atendimento e consultas externas; o dispensário de medicamentos à base de ervas medicinais adota papel importante. Preocupados com a higiene e salubridade, além da divisão dos pacientes por patologias em pavilhões diferentes como no Bimaristan de Bagdad, os muçulmanos estabelecem estratégias para distribuição de água e ventilação dos compartimentos.
Os hospitais militares da antigüidade
Temos conhecimento da existência de hospitais militares desde a antigüidade mais remota. Na Samaria encontraram-se pinturas que revelam a existência hospitalar desde os idos de 2920 a.C.. No Deuteronômio, Moisés fixou regras excelentes para a manutenção da higiene dos militares. Isto há 16 séculos antes de Cristo! Hipócrates afirmava que a guerra é uma excelente escola para os cirurgiões. Escavações próximas ao Danúbio descobriram hospitais militares do primeiro século antes de Cristo. Revelaram, inclusive, que estavam muito bem organizados.
IV- O hospital na Idade Média( séc.V ao XV )
Embora as experiências do Império Bizantino e do Islamismo tenham sido essenciais para o início do processo de amadurecimento da tipologia pavilhonar, no ocidente esta morfologia será ainda preterida. A antiga forma das valetudinárias romanas e enfermarias monásticas será uma vez mais revista e reinterpretada. Entretanto, o aparecimento das Ordens hospitalares no fim do séc. X, terá um papel decisivo para o futuro do saber médico e assistêncial. É provavelmente pela ação, experiência e ensino destas Ordens que as formas de tratamento e a própria arquitetura hospitalar irão evoluir a partir do século XII até o Renascimento. Este período foi marcado pelo surgimento das Ordens religiosas hospitalinas da Igreja Católica, o fenômeno das Cruzadas e a fundação de hospitais por parte de órgão governamentais.
A morfologia básica do hospital medieval é a nave, forma polivalente que reflete o avanço das tecnologias estruturais. Os vão tornam-se cada vez maiores e as condições de iluminação e ventilação dos edifícios melhoram muito. Progressivamente, graças às experiências dos Leprosários, dois fatores novos foram sendo incorporados ao planejamento hospitalar: separação entre as funções de alojamento e logística, e separação dos pacientes por patologias e sexo. As formas de abastecimento de água passam a ser melhor estudadas pois sua importância como fator de melhoria das condições de higiene fica cada vez mais clara.
Entre as instituições religiosas da época, sobressaíram as Ordens dos Crucíferos, Trinidários, Antonianos do Espírito Santo e dos Hospitaleiros de Montepascio. Um acontecimento que propiciou o surgimento de hospitais foram as cruzadas, iniciadas em 1086. As pestes e doenças em geral matavam muitos soldados. Cada frente de cruzados tinha a assistência da Ordem dos Hospitaleiros de São João que implantavam o atendimento aos doentes e feridos ao longo das estradas por onde passava o exército. Em 1099 essa ordem implantou, na Terra Santa, um hospital para atender 2000 pacientes.
Enquanto muitos hospitais da Idade Média eram construídos junto aos mosteiros ou fundados por ordens religiosas hospitaleiras, em algumas cidades, particularmente na Inglaterra, começaram a surgir hospitais municipais. O comércio com o exterior incrementou esse tipo de iniciativa. Algumas construções dessa época foram erigidas com muita pompa e os materiais utilizados eram os melhores disponíveis. A maioria dos hospitais tinha um único pavimento e o formato de cruz. A ventilação era muito precária, pois as janelas, embora até muito decoradas, eram pequenas. A circulação do ar era feita, basicamente por uma abertura no teto.
Foi na Idade Média que surgiram também as Casas de Acolhida para leprosos. Funcionavam como atividade suplementar do hospital. Eram instaladas em estruturas físicas precárias, fora das cidades e representavam mais um papel segregacionista do que um centro de tratamento. Os pacientes eram atendidos por um grupo especial de atendentes, membros da Ordem de São Lázaro. Foram construídos , nesse mesmo período, esses três grandes hospitais em Londres, na Inglaterra: Hospital São Bartolomeu, em 1137, o Hospital Tomas, em 1207 e o Hospital Santa Maria de Belém, em 1247.
O que marcava, porém, os hospitais da Idade Média, era seu caráter profundamente religioso. É dando aos pobres e doentes os meios para que possam curar sua alma, que o fundador rico pretendia salvar a própria. Assim, a internação num hospital não era feita por solicitação médica e sim por recomendação de um confessor. Na grande maioria dos Estatutos Sociais das entidades mantenedoras dos hospitais, recomendava-se que se pusessem este aviso, na entrada do hospital: "Nenhum doente pode ser recebido sem antes ter-se confessado". Os doentes e hóspedes eram cuidados e alimentados por religiosos e religiosas que emitiam os três votos de pobreza, obediência e castidade. O caráter religioso do estabelecimento hospitalar é ainda reforçado pelo próprio título dos Estatutos Sociais: "lugar religioso".
O hospital é arrolado no patrimônio eclesiástico como as igrejas e os colégios, sendo sempre inalienável. Sob a tutela administrativa e religiosa do bispo, o hospital tinha sua atividade administrativa ordinária levada a efeito por um reitor nomeado por ele ou eleito pela assembléia dos religiosos.
No fim da Idade Média, os hospitais começaram a passar do poder eclesiástico para a autoridade municipal e, mais tarde, nacional. Surgiram também na Idade Média, os Lazaretos para a quarentena, mercê das grandes epidemias por que foi assolada.
Os hospitais na Renascença ( séc. XV e XVI )
Foi o período da liberalização e da universalização da assistência hospitalar. O hospital foi sendo considerado como um bem comunitário indispensável e um serviço público por excelência. O hospital foi tido até o século XX, como o estabelecimento básico e primordial para a recuperação da saúde. A municipalização da assistência hospitalar, que foi muito incrementada nesse período, em substituição em grande parte, à "assistência monástica", não inibiu o surgimento de instituições religiosas que contribuíram decisivamente para a transformação do hospital num atendimento de desempenho profissional, técnico, educacional e, sobretudo, assistêncial muito acentuado.
Foi na Espanha que teve início, nesse período, com muita expressão, a arquitetura hospitalar. Foram concebidos, sobretudo, três modelos que se perpetuaram e ainda hoje se encontram em bom estado de conservação. O primeiro era do tipo basilical e consistia num grande edifício de pedra, extensos corredores abobadados, janelas estreitas, tudo circundado por uma galeria e, no fundo, uma capela. O segundo, era do tipo cruciforme. Consistia em duas grandes coxias, de igual tamanho, formando uma cruz grega, com dois pavimentos. No encontro dos braços havia um cruzeiro com o pé direito correspondente a dois pisos, coroado por um grande lampião. Os braços da cruz formavam quatro pátios cujos perímetros se encerravam com coxias nas quais estavam os serviços. A capela era colocada no final do braço da cruz e os pacientes podiam, das próprias camas ou acostando-se à balaustra, assistir aos ofícios religiosos. O terceiro, do tipo palaciano. Consistia num complexo quadrado ou retangular, cujo centro era formado por um ou dois pátios, tendo no fundo uma capela.
São Camilo de Lellis
São Camilo revolucionou a assistência hospitalar. Nascido em Bucchianico, na Itália, em 1550, manteve contato com hospitais em diversas oportunidades. Aos 25 anos ocupou a função de coordenador da assistência do Hospital São Tiago, em Roma. Percebendo que os doentes eram tratadas como objetos e não como pessoas, modificou radicalmente o hospital, conseguindo com que as pessoas internadas fossem colocadas no centro das atenções da instituição. Tudo deveria ser direcionado à assistência aos pacientes.
Notou que as pessoas que trabalhavam no hospital eram mercenários ou criminosos. Não havia nenhum tipo de seleção, formação e apreciação do desempenho do pessoal. Tomou, então duas providências, consideradas indispensáveis, daí para frente para todos os hospitais. Dispensou os que não se enquadravam nas condições mínimas de prestarem uma boa assistência, e selecionou um grupo específico a quem deu informação técnica mais aprimorada, para que a assistência dispensada fosse a mais qualificada possível. Ditou as normas que deveriam ser colocadas em prática por quem presta assistência direta aos pacientes. Foi o precursor de tudo o que é feito, hoje, pela enfermagem, a pastoral da saúde e a atividade dos profissionais médicos.
As Misericórdias
Foi um movimento que iniciou na Idade Média e teve grande desenvolvimento na assistência hospitalar. Um dos motivos que ensejou o surgimento das Misericórdias foi o aparecimento de pestes. Funcionava como uma espécie de fundação, com uma diversidade de atividades, como a coleta de sangue para os hospitais, o transporte de doentes, a distribuição de alimentos aos pobres etc.
V- Os hospitais na Idade Contemporânea
Do século XVI até os dias de hoje, os hospitais sofreram profundas e constantes mudanças, tanto na sua composição arquitetônica, quanto, e, principalmente, na prestação de serviços.
A construção hospitalar teve seu grande desenvolvimento a partir do incêndio do Hotel Dieu, de Paris, em 1722. A Academia de Ciências de Paris foi encarregada de elaborar o programa de reconstrução do hospital. As conclusões a que chegaram os membros da academia, serviram de orientação para quase todas as construções hospitalares, por mais de um século. Uma característica foi os hospitais pavilhonados.
Em 1925, a Enciclopédia Universal Ilustrada, fixou as seguintes condições para a construção de hospitais:
- O hospital deve situar-se fora das cidades, em terreno seco e salubre.
- A área média deve ser de 100 a 150 m2 por leito.
- O pavilhão deve levar em conta a direção dos ventos.
- Cada enfermaria deve ter no máximo, 20 doentes de cirurgia e 30 de clínica médica.
De 1925 para cá os hospitais sofreram mais alterações, sobretudo no que concerne ao número de pisos. Essa inovação teve início nos Estados Unidos, onde foram construídos edifícios hospitalares de até vinte e dois pavimentos.
No início do século XX formaram-se os primeiros sistemas de saúde, destinados a dar cobertura completa à saúde de uma determinada comunidade. As instituições de saúde foram hierarquizadas de acordo com sua complexidade e a entrada no sistema foi fixada para ser feita sempre pela unidade mais simples e mais próxima ao domicílio da pessoa.
A Organização Mundial da Saúde, criada em 1948, através de comissões específicas, disciplina e orienta toda a atividade hospitalar. Em 1957 definiu assim o hospital: "O hospital é parte integrante de um sistema coordenado de saúde cuja função é dispensar à comunidade completa assistência à saúde, tanto curativa quanto preventiva, incluindo serviços extensivos à família em seu domicílio e ainda um centro de informação para os que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas bio-sociais". As atividades de enfermagem colaboraram também expressivamente para a alteração e o aperfeiçoamento da assistência prestada pelo hospital.
Hospitais no Brasil
Os hospitais no Brasil surgiram logo após sua descoberta pelos portugueses e seguiram a filosofia e a forma de assistência típicas das Santas Casas de Misericórdia de Portugal.
A primeira Santa Casa de Misericórdia foi fundada em Santos, no Estado de São Paulo por Braz Cubas. A Santa Casa de Santos foi também o 2º hospital das Américas. A segunda Irmandade da Santa Casa de Misericórdia foi na Bahia, fundada por Tomé de Souza, em 1549. Mais tarde surgiu a Santa Casa de Misericórdia de Salvador, com o nome de Hospital Santa Isabel. Por volta de 1606 foi fundada a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, por iniciativa de vereadores.
Foi a partir do século XVIII que começaram a surgir, no Brasil, as Reais e Beneméritas Sociedades Portuguesas de Beneficência, por iniciativa da colônia portuguesa e se espalharam por todo o país, sob a forma de entidades filantrópicas. Os imigrantes de outras nações fundaram também seus hospitais. Surgiram, assim os hospitais italianos, japoneses, alemães, sírios, israelitas, espanhóis e ingleses. Hoje são hospitais gerais filantrópicos que atendem a todas as pessoas da comunidade. No início do século XX surgiram os hospitais lucrativos, de propriedade de médicos. A partir de 1960 começaram a surgir os hospitais próprios da medicina de grupos, envolvendo tanto os grupos médicos quanto as cooperativas médicas.
A assistência hospitalar no Brasil afetou sempre profundamente os hospitais, tanto na sua expansão, quanto e, principalmente, no seu desempenho e manutenção. Essa atividade pode ser dividida em três períodos bem delimitados:
Até 1930, a assistência hospitalar era prestada às pessoas em geral sem que ninguém pudesse exigi-la por direito, a não ser que pagasse.
A partir da década de 1930, com o advento dos institutos de previdência, parcela muito expressiva da população passou a gozar do direito da assistência, sem que, para isto, tivesse que pagar.
Em 1988 com a reforma da Constituição Federal e a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), toda a população brasileira passou a ter direito à assistência hospitalar, sem nenhum tipo de diferença.
Hospital das Clínicas de São Paulo
VI- Tendências para o Hospital do futuro
Determinar com certeza como será o hospital do futuro é algo difícil, mas os seguintes pontos são fundamentais para a melhoria dos serviços de saúde, deve-se lembrar contudo que estes não são os únicos, são eles:
1. Ética
Não se pode imaginar um hospital do futuro no qual não se pratique a ética. Qualquer empresa em busca da excelência de seus serviços e objetivando o seu processo contínuo e duradouro deve-se ater basicamente a dois princípios:
A preocupação contínua com o bem-estar das pessoas (clientes e funcionários);
A busca incansável da qualidade.
Não existe portanto ética sem qualidade ou qualidade sem ética. São sinônimos que se complementam, se integram e até se confundem. Esses dados são fundamentais para a melhoria do atendimento hospitalar.
2. Qualidade
O futuro de um hospital precisa imperiosamente de qualidade, pois os seus pacientes exigem isto. A estrutura e a organização de um hospital permitem a garantia da qualidade. Quanto melhores forem: a planta física, os equipamentos, a organização, as rotinas previamente estabelecidas, os manuais e regulamentos das atividades médicas, da enfermagem e pessoal administrativo, pressupõe-se que está ocorrendo melhoria da qualidade na assistência do serviço prestado.
Devemos aos japoneses as muitas ferramentas e métodos que podem hoje ser utilizados, inclusive numa organização do serviço de saúde, para diminuir a diferença entre as necessidades do paciente e os desempenhos nos vários processos que acontecem num hospital. As ferramentas que o mais simples colaborador de um hospital deve conhecer, para poder ajudar na melhoria da qualidade de serviços de saúde, são as seguintes:
fluxograma
histograma
diagrama de Pareto
diagrama de causa e efeito
diagrama de dispersão
diagrama de tendência ou de corrida
gráfico de controle
Já em 1972, Shigeru Mizuno concluiu que havia "uma nova era para a qualidade" a fim de os hospitais se mantivessem competitivos. Segundo ele, os hospitais precisavam:
incorporar inovações aos serviços de tal forma que oferecessem valor adicional ou agregado ao paciente, indo além do simples atendimento de suas necessidades (fornecer qualidade atrativa).
Desenvolver a capacidade de realizar negócios dentro de restrições variadas tais como, a responsabilidade civil pelos danos causados por serviços, o problema de custo, a pressão da sociedade exigindo cada vez mais dos hospitais zero erro, zero falha.
3. Trabalho em equipe
Se todos trabalham na mesma direção e sentido, teremos possibilidades muito maiores de alcançar o sucesso. Quem estruturar, num hospital, o verdadeiro trabalho em equipe poderá:
alcançar metas inatingíveis individualmente;
aproveitar melhor todas as suas habilidades;
tomar melhores decisões;
ter maior satisfação com o seu trabalho.
Para trabalhar juntos em equipe, principalmente num hospital, temos de tomar cuidado para evitar o desenvolvimento de situação tipo: "ganha/perde". Elas ocorrem quando integrantes de uma equipe de trabalho possuem pontos de vista diferentes e resolvem que, em vez de tentar chegar a um acordo, devem discutir acirradamente, para que a vontade de cada um prevaleça a todo custo. Se dedicamos tempo para considera os pontos de vista um do outro, poderiam ter achado uma solução com a qual ambos ficassem satisfeitos- uma situação ganha/ganha.
A gerência da tecnologia no serviço de saúde
Cada vez mais os hospitais estão voltados para a tecnologia como veículo que lhe permitirá melhor atingir o principal dos seus objetivos: curar um doente. A gerência de um hospital deve estar sempre atento as novidades dos equipamentos hospitalares, para que possa fornecer o serviço adequado nas varias unidades de saúde.
As tecnologias voltadas para o serviço de saúde podem ser classificadas em quatro grandes categorias:
Tecnologia para o diagnóstico: usadas para a medicação e para os testes.
Tecnologia terapêutica: são utilizadas diretamente para tratar os pacientes.
Tecnologia de sistemas de informação: referem-se àquelas tecnologias que auxiliam a coleta, o armazenamento e a análise de dados para que possa, dessa maneira compor a informação.
Tecnologia de múltiplas finalidades: representam a combinação de duas ou de todas as outras tecnologias. Ex. um monitor cardíaco e uma bomba de infusão acopladas com um computador. Por meio de programação adequada, o diagnóstico é obtido a partir do monitor cardíaco e o programa seleciona automaticamente o curso do tratamento a ser aplicado ao paciente.
Os processos de um hospital não podem ser melhorados antes que sejam compreendidos. Para implantar uma gerência de qualidade, e melhorar os serviços hospitalares, é necessário adaptação e inovação que permita, inclusive, vencer a crise e a burocracia existente principalmente no Brasil. Chegaremos a grandes avanços quando conseguirmos mudar a nossa cultura, e a medicina preventiva for um fato.
Hospital Português
Bibliografia
Cherubin, Niversindo Antônio e Santos, Naírio Augusto- "Administração Hospitalar Fundamentos"- CEDAS, 1997;
Miquelin, Lauro Carlos- "Anatomia dos Edifícios Hospitalares", CEDAS, 1995
Souza Campos, Ernesto- "História e Evolução dos Hospitais".
Sites da Internet
Este trabalho tem por finalidade, a obtenção do conhecimento sobre a evolução do hospital desde os primórdios da Idade Antiga até a época contemporânea. Também, tem como objetivo, despertar no aluno uma visão crítica das estruturas atuais para a melhoria destas e dos sistemas de saúde nos hospitais do futuro.
"teoria é quando se sabe tudo e nada funciona.
Prática é quando tudo funciona e ninguém sabe por quê.
Neste recinto, conjugaram-se teoria e prática:
Nada funciona e ninguém sabe por quê."
II - A palavra Hospital
Há divergências quanto à origem da palavra hospital. Para alguns ela deriva da palavra latina Hospes que significa hóspede. Nisso o hospital seria uma instituição que acolhe alguém.
Segundo Manoel Barquim, hospital é derivada de Hospitium, local onde se mantém alguém hospedado.
Já o dicionário Aurélio a define como:
Hospital [do lat. Hospitale, "hospedaria".] S.m. 1. Estabelecimento onde se internam e tratam doentes; nosocômio.
O hospital por sua vez, foi definido assim pela Organização Mundial da Saúde, no seu Informe Técnico número 122, de 1957: "O hospital é parte integrante de um sistema coordenado de saúde cuja função é dispensar à comunidade completa assistência à saúde, tanto curativa quanto preventiva, incluindo serviços extensivos à família em seu domicílio e ainda um centro de informação para os que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas bio-sociais".
A evolução do hospital
III – O hospital na Idade Antiga (período pré-helênico)
A medicina é conhecida há muito mais tempo que os hospitais. Era exercida, porém, na moradia da pessoa doente. Por isso não encontramos na Antigüidade Egípcia e Babilônica nenhum local específico para o tratamento das doenças.
Egito
Um dos únicos locais destinados ao atendimento à saúde na civilização egípcia é o templo de Deir-el-Bahari em Thebes. Lá os pacientes eram consultados pelos sacerdotes de Imhotep, uma divindade que em vida foi médico do rei Djéser- 2800 a.C.
Apesar de não aparecer claramente a existência de verdadeiros hospitais, a medicina egípcia era muito desenvolvida. Os médicos do Egito foram provavelmente, os primeiros a utilizarem drogas como a pimenta hortelã, o óleo de rícino e o ópio, sem falar das técnicas de preservação dos cadáveres.
Um dos hospitais egípcio que podemos identificar, é o Templo de Saturno. A cura, porém, era procurada só pela fé.
Grécia
Os templos gregos podem ser considerados os precursores dos hospitais modernos. Mas não eram exatamente iguais aos hospitais de hoje, havia uma mistura clara entre a medicina, o misticismo e a superstição.
Um desses templos, dedicados a Esculápio, o deus da medicina, foi construído no ano de 1134 a.C. . As ruínas atestam a existência de outros templos semelhantes construídos vários séculos antes de Cristo. Nesses a assistência aos outros doentes era corporal e espiritual. Os ginásios, que abrigavam centenas de pessoas, eram utilizados como locais de terapia, era o templo de Kos, onde nasceu Hipócrates, no ano 400 a.C.
Na antiga Grécia há três tipos de edifícios ligados à saúde: público, privado e religioso.
- Públicos: o Prythaneé e o Cynosarge públicos, laicos e geridos pelo Estado são construções destinadas respectivamente ao tratamento de saúde e aos cuidados com os idosos.
- Privados: era permitido aos médicos estabelecer uma casa – Iatreia- para o abrigo de seus próprios pacientes. Este tipo de construções será mantida no Império Romano, e a versão certamente mais famosa da Iatreia romana é a magnífica "casa do cirurgião" em Pompéia (séc. III ).
- Religioso: nos templos consagrados a Asclepios, deus da medicina, o tratamento era feito a base de abluções (purificação pela água) e jejum. Esses templos eram usualmente localizados fora das cidades, em bosques, e próximos à água corrente, indispensáveis aos abluções. O plano típico tinha as seguintes características: 1. No centro era localizado o templo a Asclepios com uma estátua rodeada por um pórtico sagrado reservado aos sacerdotes. 2. Junto ao templo localizavam-se os tanques para abluções e eventualmente para banhos de vapor como em Pergamo, aonde havia uma complexa estrutura balneária e termal. 3. Em volta do templo localizava-se o pórtico destinado à "incubação" – Enkoimeterion = sono – por vezes com compartimentos fechados como em Cos. Este pórtico era usualmente utilizado para a consulta e era geralmente aberto para o templo e fechado para o exterior.
(Exemplo de um pórtico da antigüidade)
Um dos grandes méritos dos templos hospitais, foi de terem-se transformado em ambientes de ensino para a preparação de médicos não sacerdotes.
3- Roma
A assistência hospitalar chegou em Roma no século V antes de Cristo. Além de ter-se aperfeiçoado na arte de curar, diversificou muito o atendimento. Uma das formas de atuação da medicina, de então, foi transformar as residências dos doentes em mini-hospitais.
A assistência prestadas pelos romanos nos templos, copiou com perfeição o modelo grego. O primeiro templo foi edificado na Ilha Tiberina, em Roma, no ano de 461 a.C.. Foi dedicado a Esculápio. Os doentes eram acomodados em liteiras, ao redor da estátua desse deus.
Como a assistência era totalmente gratuita, atraiu grande quantidade de doentes, providos, inclusive, de locais distantes e que transformaram a ilha num imenso hospital a céu aberto. Os escravos que já não tinha cura, eram transportados para lá.
Devido a natureza dessa atividade que hoje chamaríamos de filantrópico, surgiram, no império romano, numerosos templos com essa características. Existia no Império Romano duas formas muito importantes de arquitetura sanitária, além da interpretação do modelo do templo grego: Valetudinárias e Termas.
Valetudinárias: o Império Romano estabeleceu uma organização com finalidade específica de dar assistência aos legionários e escravos das grandes propriedades agrícolas – dois dos personagens principais da força do Império. Ao longo do Danúbio e do Reno, mas também na França e Grã- Bretanha, as fortificações passaram a substituir as tendas provisórias por abrigos mais adequados e duráveis para funções fixas como eram as Valetudinárias. O plano das fortificações respeitava um layout de formato quadrado dividido em Quatro pela intersecção da via Praetoria com a via Principalis. O plano básico das Valetudinárias era constituído de 4 elementos articulados em torno de um pátio central quadrado ou retangular. Três dos elementos abrigavam abrigavam os compartimentos de aproximadamente 20 m2 . Estes espaços eram dispostos em ambos os lados de um corredor central de distribuição, cuja cobertura permitia ventilação permanente. O quarto elemento localizado junto a entrada abrigava as funções de administração e serviços gerais. A enfermaria romana é o primeiro local onde o paciente pernoita.
Termas: as Termas constituem sem dúvidas uma das instituições mais marcantes da civilização e mundo romano; sua distribuição e organização traduzem o espírito de ordem e organização desta civilização. Os banhos termais romanos compreendem geralmente um grande saguão de acesso, vestiários de ambos os lados, salas de repouso piscina descobertas, salas de banhos diferentes de acordo com a temperatura ( caldarium e frigidarium) e sauna. Ligavam a estas grandes termas estabelecimentos mais simples, orientados para a cura e terapia com o auxílio de fontes termais naturais. A construção adota a forma simétrica típica desta expressão arquitetônica romana. São quatro piscinas organizadas a partir do local de captação da água. Há escadas dando acesso a 2 salas circulares para banhos frios, ligadas cada uma delas a um banho quente. Entre os banhos há uma área comum para sauna. Há acessos aos locais de banho em lados opostos. O aquecimento é obtido através de fornos subterrâneos que aquecem diretamente as piscinas. Além disso, o calor produzido pela combustão nos fornos circula sob o piso das salas e entre as paredes dupla e ainda no forro. Assim, o calor aquece a estrutura e não o ar diretamente proporcionando maior conforto aos usuários.
Os hospitais no início da Era Cristã
O advento do cristianismo trouxe grande incremento às instituições hospitalares. Os apóstolos instituíram, desde o início da pregação do evangelho, as chamadas diaconias. Destinavam-se a acolher e ajudar os órfãos, viúvas, doentes e peregrinos.
As instituições hospitalares propriamente ditas tiveram início com um decreto do Imperador Constantino, durante o Conciliou de Nicéia, em 335. O Concilio preconizou que, em cada cidade, houvesse um local para acolher os peregrinos, doentes e pobres. Surgiram assim os ptochotrophiuns e os xenadochiuns. Os primeiros hospitais desta época são marcados pelos edifícios de Edesse, Cesarée, Roma e Ostia.
Xenodochium de Ostia: a construção mostra a adaptação do pórtico ao esquema basilical adotado pelos primeiros cristãos, foi construído no séc. IV por Pammachius. O conjunto compreende dois elementos justapostos. O hospital respeita a forma quadrada básica da Valetudinária, distribuindo em torno de um atrium central três unidades para hospedagem ligadas a um corredor. O Xenodochium de Ostia é o primeiro testemunho visível da integração do componente religioso à forma hospitalar, elemento fundamental a arquitetura hospitalar durante os próximos 15 séculos.
Xenodochium Bizantino: destinado primordialmente ao abrigo de estrangeiros, essa construção em Tessalonica adota a forma da Valetudinária romana. Curiosamente, o edifício demonstra flexibilidade para ser transformado em um "caravansérail" – abrigo para preparação de caravanas – por ocasião da conquista islâmica em1453
Xenodochium Bizantino
Os hospitais muçulmanos
O modelo hospitalar islâmico é o Bimaristan cuja etimologia vem de "bimar"= pessoa enferma, e "stan"= casa. Parte do complexo sócio cultural mesquita-escola-hospital, o Bimaristan é ainda um local de ensino sob supervisão de um médico responsável.
Além da separação religiosa das áreas para atendimento de homens e mulheres, o edifício segrega os pacientes por grupos de patologias. Provavelmente por influências bizantina, criam-se áreas para atendimento e consultas externas; o dispensário de medicamentos à base de ervas medicinais adota papel importante. Preocupados com a higiene e salubridade, além da divisão dos pacientes por patologias em pavilhões diferentes como no Bimaristan de Bagdad, os muçulmanos estabelecem estratégias para distribuição de água e ventilação dos compartimentos.
Os hospitais militares da antigüidade
Temos conhecimento da existência de hospitais militares desde a antigüidade mais remota. Na Samaria encontraram-se pinturas que revelam a existência hospitalar desde os idos de 2920 a.C.. No Deuteronômio, Moisés fixou regras excelentes para a manutenção da higiene dos militares. Isto há 16 séculos antes de Cristo! Hipócrates afirmava que a guerra é uma excelente escola para os cirurgiões. Escavações próximas ao Danúbio descobriram hospitais militares do primeiro século antes de Cristo. Revelaram, inclusive, que estavam muito bem organizados.
IV- O hospital na Idade Média( séc.V ao XV )
Embora as experiências do Império Bizantino e do Islamismo tenham sido essenciais para o início do processo de amadurecimento da tipologia pavilhonar, no ocidente esta morfologia será ainda preterida. A antiga forma das valetudinárias romanas e enfermarias monásticas será uma vez mais revista e reinterpretada. Entretanto, o aparecimento das Ordens hospitalares no fim do séc. X, terá um papel decisivo para o futuro do saber médico e assistêncial. É provavelmente pela ação, experiência e ensino destas Ordens que as formas de tratamento e a própria arquitetura hospitalar irão evoluir a partir do século XII até o Renascimento. Este período foi marcado pelo surgimento das Ordens religiosas hospitalinas da Igreja Católica, o fenômeno das Cruzadas e a fundação de hospitais por parte de órgão governamentais.
A morfologia básica do hospital medieval é a nave, forma polivalente que reflete o avanço das tecnologias estruturais. Os vão tornam-se cada vez maiores e as condições de iluminação e ventilação dos edifícios melhoram muito. Progressivamente, graças às experiências dos Leprosários, dois fatores novos foram sendo incorporados ao planejamento hospitalar: separação entre as funções de alojamento e logística, e separação dos pacientes por patologias e sexo. As formas de abastecimento de água passam a ser melhor estudadas pois sua importância como fator de melhoria das condições de higiene fica cada vez mais clara.
Entre as instituições religiosas da época, sobressaíram as Ordens dos Crucíferos, Trinidários, Antonianos do Espírito Santo e dos Hospitaleiros de Montepascio. Um acontecimento que propiciou o surgimento de hospitais foram as cruzadas, iniciadas em 1086. As pestes e doenças em geral matavam muitos soldados. Cada frente de cruzados tinha a assistência da Ordem dos Hospitaleiros de São João que implantavam o atendimento aos doentes e feridos ao longo das estradas por onde passava o exército. Em 1099 essa ordem implantou, na Terra Santa, um hospital para atender 2000 pacientes.
Enquanto muitos hospitais da Idade Média eram construídos junto aos mosteiros ou fundados por ordens religiosas hospitaleiras, em algumas cidades, particularmente na Inglaterra, começaram a surgir hospitais municipais. O comércio com o exterior incrementou esse tipo de iniciativa. Algumas construções dessa época foram erigidas com muita pompa e os materiais utilizados eram os melhores disponíveis. A maioria dos hospitais tinha um único pavimento e o formato de cruz. A ventilação era muito precária, pois as janelas, embora até muito decoradas, eram pequenas. A circulação do ar era feita, basicamente por uma abertura no teto.
Foi na Idade Média que surgiram também as Casas de Acolhida para leprosos. Funcionavam como atividade suplementar do hospital. Eram instaladas em estruturas físicas precárias, fora das cidades e representavam mais um papel segregacionista do que um centro de tratamento. Os pacientes eram atendidos por um grupo especial de atendentes, membros da Ordem de São Lázaro. Foram construídos , nesse mesmo período, esses três grandes hospitais em Londres, na Inglaterra: Hospital São Bartolomeu, em 1137, o Hospital Tomas, em 1207 e o Hospital Santa Maria de Belém, em 1247.
O que marcava, porém, os hospitais da Idade Média, era seu caráter profundamente religioso. É dando aos pobres e doentes os meios para que possam curar sua alma, que o fundador rico pretendia salvar a própria. Assim, a internação num hospital não era feita por solicitação médica e sim por recomendação de um confessor. Na grande maioria dos Estatutos Sociais das entidades mantenedoras dos hospitais, recomendava-se que se pusessem este aviso, na entrada do hospital: "Nenhum doente pode ser recebido sem antes ter-se confessado". Os doentes e hóspedes eram cuidados e alimentados por religiosos e religiosas que emitiam os três votos de pobreza, obediência e castidade. O caráter religioso do estabelecimento hospitalar é ainda reforçado pelo próprio título dos Estatutos Sociais: "lugar religioso".
O hospital é arrolado no patrimônio eclesiástico como as igrejas e os colégios, sendo sempre inalienável. Sob a tutela administrativa e religiosa do bispo, o hospital tinha sua atividade administrativa ordinária levada a efeito por um reitor nomeado por ele ou eleito pela assembléia dos religiosos.
No fim da Idade Média, os hospitais começaram a passar do poder eclesiástico para a autoridade municipal e, mais tarde, nacional. Surgiram também na Idade Média, os Lazaretos para a quarentena, mercê das grandes epidemias por que foi assolada.
Os hospitais na Renascença ( séc. XV e XVI )
Foi o período da liberalização e da universalização da assistência hospitalar. O hospital foi sendo considerado como um bem comunitário indispensável e um serviço público por excelência. O hospital foi tido até o século XX, como o estabelecimento básico e primordial para a recuperação da saúde. A municipalização da assistência hospitalar, que foi muito incrementada nesse período, em substituição em grande parte, à "assistência monástica", não inibiu o surgimento de instituições religiosas que contribuíram decisivamente para a transformação do hospital num atendimento de desempenho profissional, técnico, educacional e, sobretudo, assistêncial muito acentuado.
Foi na Espanha que teve início, nesse período, com muita expressão, a arquitetura hospitalar. Foram concebidos, sobretudo, três modelos que se perpetuaram e ainda hoje se encontram em bom estado de conservação. O primeiro era do tipo basilical e consistia num grande edifício de pedra, extensos corredores abobadados, janelas estreitas, tudo circundado por uma galeria e, no fundo, uma capela. O segundo, era do tipo cruciforme. Consistia em duas grandes coxias, de igual tamanho, formando uma cruz grega, com dois pavimentos. No encontro dos braços havia um cruzeiro com o pé direito correspondente a dois pisos, coroado por um grande lampião. Os braços da cruz formavam quatro pátios cujos perímetros se encerravam com coxias nas quais estavam os serviços. A capela era colocada no final do braço da cruz e os pacientes podiam, das próprias camas ou acostando-se à balaustra, assistir aos ofícios religiosos. O terceiro, do tipo palaciano. Consistia num complexo quadrado ou retangular, cujo centro era formado por um ou dois pátios, tendo no fundo uma capela.
São Camilo de Lellis
São Camilo revolucionou a assistência hospitalar. Nascido em Bucchianico, na Itália, em 1550, manteve contato com hospitais em diversas oportunidades. Aos 25 anos ocupou a função de coordenador da assistência do Hospital São Tiago, em Roma. Percebendo que os doentes eram tratadas como objetos e não como pessoas, modificou radicalmente o hospital, conseguindo com que as pessoas internadas fossem colocadas no centro das atenções da instituição. Tudo deveria ser direcionado à assistência aos pacientes.
Notou que as pessoas que trabalhavam no hospital eram mercenários ou criminosos. Não havia nenhum tipo de seleção, formação e apreciação do desempenho do pessoal. Tomou, então duas providências, consideradas indispensáveis, daí para frente para todos os hospitais. Dispensou os que não se enquadravam nas condições mínimas de prestarem uma boa assistência, e selecionou um grupo específico a quem deu informação técnica mais aprimorada, para que a assistência dispensada fosse a mais qualificada possível. Ditou as normas que deveriam ser colocadas em prática por quem presta assistência direta aos pacientes. Foi o precursor de tudo o que é feito, hoje, pela enfermagem, a pastoral da saúde e a atividade dos profissionais médicos.
As Misericórdias
Foi um movimento que iniciou na Idade Média e teve grande desenvolvimento na assistência hospitalar. Um dos motivos que ensejou o surgimento das Misericórdias foi o aparecimento de pestes. Funcionava como uma espécie de fundação, com uma diversidade de atividades, como a coleta de sangue para os hospitais, o transporte de doentes, a distribuição de alimentos aos pobres etc.
V- Os hospitais na Idade Contemporânea
Do século XVI até os dias de hoje, os hospitais sofreram profundas e constantes mudanças, tanto na sua composição arquitetônica, quanto, e, principalmente, na prestação de serviços.
A construção hospitalar teve seu grande desenvolvimento a partir do incêndio do Hotel Dieu, de Paris, em 1722. A Academia de Ciências de Paris foi encarregada de elaborar o programa de reconstrução do hospital. As conclusões a que chegaram os membros da academia, serviram de orientação para quase todas as construções hospitalares, por mais de um século. Uma característica foi os hospitais pavilhonados.
Em 1925, a Enciclopédia Universal Ilustrada, fixou as seguintes condições para a construção de hospitais:
- O hospital deve situar-se fora das cidades, em terreno seco e salubre.
- A área média deve ser de 100 a 150 m2 por leito.
- O pavilhão deve levar em conta a direção dos ventos.
- Cada enfermaria deve ter no máximo, 20 doentes de cirurgia e 30 de clínica médica.
De 1925 para cá os hospitais sofreram mais alterações, sobretudo no que concerne ao número de pisos. Essa inovação teve início nos Estados Unidos, onde foram construídos edifícios hospitalares de até vinte e dois pavimentos.
No início do século XX formaram-se os primeiros sistemas de saúde, destinados a dar cobertura completa à saúde de uma determinada comunidade. As instituições de saúde foram hierarquizadas de acordo com sua complexidade e a entrada no sistema foi fixada para ser feita sempre pela unidade mais simples e mais próxima ao domicílio da pessoa.
A Organização Mundial da Saúde, criada em 1948, através de comissões específicas, disciplina e orienta toda a atividade hospitalar. Em 1957 definiu assim o hospital: "O hospital é parte integrante de um sistema coordenado de saúde cuja função é dispensar à comunidade completa assistência à saúde, tanto curativa quanto preventiva, incluindo serviços extensivos à família em seu domicílio e ainda um centro de informação para os que trabalham no campo da saúde e para as pesquisas bio-sociais". As atividades de enfermagem colaboraram também expressivamente para a alteração e o aperfeiçoamento da assistência prestada pelo hospital.
Hospitais no Brasil
Os hospitais no Brasil surgiram logo após sua descoberta pelos portugueses e seguiram a filosofia e a forma de assistência típicas das Santas Casas de Misericórdia de Portugal.
A primeira Santa Casa de Misericórdia foi fundada em Santos, no Estado de São Paulo por Braz Cubas. A Santa Casa de Santos foi também o 2º hospital das Américas. A segunda Irmandade da Santa Casa de Misericórdia foi na Bahia, fundada por Tomé de Souza, em 1549. Mais tarde surgiu a Santa Casa de Misericórdia de Salvador, com o nome de Hospital Santa Isabel. Por volta de 1606 foi fundada a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, por iniciativa de vereadores.
Foi a partir do século XVIII que começaram a surgir, no Brasil, as Reais e Beneméritas Sociedades Portuguesas de Beneficência, por iniciativa da colônia portuguesa e se espalharam por todo o país, sob a forma de entidades filantrópicas. Os imigrantes de outras nações fundaram também seus hospitais. Surgiram, assim os hospitais italianos, japoneses, alemães, sírios, israelitas, espanhóis e ingleses. Hoje são hospitais gerais filantrópicos que atendem a todas as pessoas da comunidade. No início do século XX surgiram os hospitais lucrativos, de propriedade de médicos. A partir de 1960 começaram a surgir os hospitais próprios da medicina de grupos, envolvendo tanto os grupos médicos quanto as cooperativas médicas.
A assistência hospitalar no Brasil afetou sempre profundamente os hospitais, tanto na sua expansão, quanto e, principalmente, no seu desempenho e manutenção. Essa atividade pode ser dividida em três períodos bem delimitados:
Até 1930, a assistência hospitalar era prestada às pessoas em geral sem que ninguém pudesse exigi-la por direito, a não ser que pagasse.
A partir da década de 1930, com o advento dos institutos de previdência, parcela muito expressiva da população passou a gozar do direito da assistência, sem que, para isto, tivesse que pagar.
Em 1988 com a reforma da Constituição Federal e a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), toda a população brasileira passou a ter direito à assistência hospitalar, sem nenhum tipo de diferença.
Hospital das Clínicas de São Paulo
VI- Tendências para o Hospital do futuro
Determinar com certeza como será o hospital do futuro é algo difícil, mas os seguintes pontos são fundamentais para a melhoria dos serviços de saúde, deve-se lembrar contudo que estes não são os únicos, são eles:
1. Ética
Não se pode imaginar um hospital do futuro no qual não se pratique a ética. Qualquer empresa em busca da excelência de seus serviços e objetivando o seu processo contínuo e duradouro deve-se ater basicamente a dois princípios:
A preocupação contínua com o bem-estar das pessoas (clientes e funcionários);
A busca incansável da qualidade.
Não existe portanto ética sem qualidade ou qualidade sem ética. São sinônimos que se complementam, se integram e até se confundem. Esses dados são fundamentais para a melhoria do atendimento hospitalar.
2. Qualidade
O futuro de um hospital precisa imperiosamente de qualidade, pois os seus pacientes exigem isto. A estrutura e a organização de um hospital permitem a garantia da qualidade. Quanto melhores forem: a planta física, os equipamentos, a organização, as rotinas previamente estabelecidas, os manuais e regulamentos das atividades médicas, da enfermagem e pessoal administrativo, pressupõe-se que está ocorrendo melhoria da qualidade na assistência do serviço prestado.
Devemos aos japoneses as muitas ferramentas e métodos que podem hoje ser utilizados, inclusive numa organização do serviço de saúde, para diminuir a diferença entre as necessidades do paciente e os desempenhos nos vários processos que acontecem num hospital. As ferramentas que o mais simples colaborador de um hospital deve conhecer, para poder ajudar na melhoria da qualidade de serviços de saúde, são as seguintes:
fluxograma
histograma
diagrama de Pareto
diagrama de causa e efeito
diagrama de dispersão
diagrama de tendência ou de corrida
gráfico de controle
Já em 1972, Shigeru Mizuno concluiu que havia "uma nova era para a qualidade" a fim de os hospitais se mantivessem competitivos. Segundo ele, os hospitais precisavam:
incorporar inovações aos serviços de tal forma que oferecessem valor adicional ou agregado ao paciente, indo além do simples atendimento de suas necessidades (fornecer qualidade atrativa).
Desenvolver a capacidade de realizar negócios dentro de restrições variadas tais como, a responsabilidade civil pelos danos causados por serviços, o problema de custo, a pressão da sociedade exigindo cada vez mais dos hospitais zero erro, zero falha.
3. Trabalho em equipe
Se todos trabalham na mesma direção e sentido, teremos possibilidades muito maiores de alcançar o sucesso. Quem estruturar, num hospital, o verdadeiro trabalho em equipe poderá:
alcançar metas inatingíveis individualmente;
aproveitar melhor todas as suas habilidades;
tomar melhores decisões;
ter maior satisfação com o seu trabalho.
Para trabalhar juntos em equipe, principalmente num hospital, temos de tomar cuidado para evitar o desenvolvimento de situação tipo: "ganha/perde". Elas ocorrem quando integrantes de uma equipe de trabalho possuem pontos de vista diferentes e resolvem que, em vez de tentar chegar a um acordo, devem discutir acirradamente, para que a vontade de cada um prevaleça a todo custo. Se dedicamos tempo para considera os pontos de vista um do outro, poderiam ter achado uma solução com a qual ambos ficassem satisfeitos- uma situação ganha/ganha.
A gerência da tecnologia no serviço de saúde
Cada vez mais os hospitais estão voltados para a tecnologia como veículo que lhe permitirá melhor atingir o principal dos seus objetivos: curar um doente. A gerência de um hospital deve estar sempre atento as novidades dos equipamentos hospitalares, para que possa fornecer o serviço adequado nas varias unidades de saúde.
As tecnologias voltadas para o serviço de saúde podem ser classificadas em quatro grandes categorias:
Tecnologia para o diagnóstico: usadas para a medicação e para os testes.
Tecnologia terapêutica: são utilizadas diretamente para tratar os pacientes.
Tecnologia de sistemas de informação: referem-se àquelas tecnologias que auxiliam a coleta, o armazenamento e a análise de dados para que possa, dessa maneira compor a informação.
Tecnologia de múltiplas finalidades: representam a combinação de duas ou de todas as outras tecnologias. Ex. um monitor cardíaco e uma bomba de infusão acopladas com um computador. Por meio de programação adequada, o diagnóstico é obtido a partir do monitor cardíaco e o programa seleciona automaticamente o curso do tratamento a ser aplicado ao paciente.
Os processos de um hospital não podem ser melhorados antes que sejam compreendidos. Para implantar uma gerência de qualidade, e melhorar os serviços hospitalares, é necessário adaptação e inovação que permita, inclusive, vencer a crise e a burocracia existente principalmente no Brasil. Chegaremos a grandes avanços quando conseguirmos mudar a nossa cultura, e a medicina preventiva for um fato.
Hospital Português
Bibliografia
Cherubin, Niversindo Antônio e Santos, Naírio Augusto- "Administração Hospitalar Fundamentos"- CEDAS, 1997;
Miquelin, Lauro Carlos- "Anatomia dos Edifícios Hospitalares", CEDAS, 1995
Souza Campos, Ernesto- "História e Evolução dos Hospitais".
Sites da Internet
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
ESCOLA ESTRUTURALISTA
Origem :
A Escola Estruturalista, surgiu no final da década de 50, mediante impasse na administração das Organizações da época no qual as escolas existentes não tiveram condições de ultrapassar e conseguir atender as necessidades.
Temas centrais que originou a Teoria estruturalista :
Oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas Síntese da Teoria clássica (formal) e da Teoria das Ralações Humanas (informal).
Necessidade de se visualizar "a organização como uma unidade social grande e complexa,onde interagem muitos grupos sociais "
A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das organizações :
3.a) Estruturalismo Abstrato – A Estrutura é uma construção abstrata de modelos para representar a realidade empírica, idéias de Lévy-Straus.
3.b) Estruturalismo Concreto – A Estrutura é o conjunto de relações sociais num dado momento, idéias de Radcliff-Brow.
3.c) Estruturalismo Dialético – A Estrutura é constituída de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se diferenciam e , de uma forma dialética, ganham autonomia umas sobre as outras, mantendo a integração e a totalidade sem fazer soma ou reunião entre si, mas pela reciprocidade instituída entre elas.
Síntese = O todo organizacional é maior que a soma das partes.
1 – A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem, passa a depender para nascer, viver e morrer.
O Estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, também interagem entre si as organizações.
Segundo Etizioni (professor da universidade de Colúmbia) as organizações sofreram um longo e penoso desenvolvimento, através de quatro etapas, a saber :
1 - Etapa da natureza : Os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da Humanidade.
2 - Etapa do trabalho : A humanidade se desenvolve transformando os elementos da natureza através do trabalho, e o trabalho passa à condicionar as formas de organização da sociedade.
3 - Etapa do Capital : O capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornado-se um dos fatores básicos da vida social.
4 - Etapa da organização : O desenvolvimento da humanidade levou gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à organização.
Ainda segunda Etizioni, a sociedade moderna, ao contrário das anteriores atribui um elevado valor ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização moderna, em grande parte depende, das organizações, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
2 – AS ORGANIZAÇÕES
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa sociedade: É a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. No entanto a eficiência só será obtida quando a organização aplicar seus recursos na alternativa que produzir os maiores resultados, levando em consideração os recursos limitados e a energia das diversas pessoas envolvidas entre outras.
As organizações são concebidas como unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Assim uma organização é uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.
3 – O HOMEM ORGANIZACIONAL
Aquele que desempenha papéis em diferentes organizações, tendo como princípios as seguintes características :
Flexibilibilidade – Para atender e adaptar-se às constantes mudanças dentro da organização.
Tolerância e Frustrações – Para evitar desgastes emocionais decorrentes da aplicação exaustiva de normas racionais, obtendo conflitos entre os resultados individuais e organizacionais.
Capacidade de adiar recompensas – Para pode compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais.
Permanente desejo de realização – Para garantir conformidade e cooperação com as normas da organização, proporcionando recompensas, sanções sociais e materiais.
4 – ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES
A teoria estruturalista pretende conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se também na Teoria Burocrática. Sendo assim surge uma abordagem múltipla com os seguintes aspectos :
Organização Formal e Informal
Recompensas Materiais e Sociais
Diferentes Enfoques / Níveis da Organização
Diferentes Níveis da Organização.
Diversidade de Organizações
Análise Intra-organizacional e Interorganizacional
4.1 ) ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
A Teoria Estruturalista se situa no problema das relações entre a organização formal e informal. Nesse sentido, o estruturalismo é uma síntese da Teoria Clássica ( formal ) e da Teoria das relações Humanas ( informal ): "encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno.
4.2 ) RECOMPENSAS MATERIAS E SOCIAIS
Os estruturalistas combinaram os estudos da Teoria Clássica e os das Relações Humanas para as recompensas utilizadas pela organização para motivar pessoas . Salientam que tanto a abordagem Clássica quanto a de Relações Humanas são fragmentárias e parciais. Conclui-se então que é de grande significado tanto as recompensas salariais, quanto as recompensas sociais na vida de qualquer organização.
4.3 ) DIFERENTES ENFOQUES / NÍVEIS DA ORAGANIZAÇÃO
Segundo os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas em duas diferentes concepções : modelo racional e modelo natural.
Modelo racional – Concebe a organização como um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. O modelo racional da organização inclui a abordagem da administração científica com o modelo burocrático / Weber.
Modelo natural – Concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, constitui um todo: cada parte contribui com alguma coisa e recebe alguma coisa do todo, que pro sua vez é interdependente com um ambiente mais amplo, objetivando a sobrevivência do sistema.
Síntese : No modelo racional a lógica utilizada é de um sistema fechado, caracterizando expectativas de certeza e previsibilidade, Já o modelo natural a lógica utilizada é de um sistema aberto, caracterizando expectativas de incertezas e de imprevisibilidade.
4.4 ) DIFERENTES NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
Talcott Parson, sugere que todas as organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas a resolver e que esses problemas são classificados e categorizados para que a responsabilidade pela solução dos mesmos seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização. Esses níveis hierárquicos são :
Nível Institucional – É o nível responsável pela definição dos principais objetivos e estratégias da organização e lida com o ambiente externo da organização. (composto por dirigentes e altos funcionários – nível estratégico)
Nível Gerencial – É o nível que cuida do relacionamento e da integração dos níveis Institucional e Técnico e é responsável pela transformação dos objetivos e estratégias em planos e programas para que o nível técnico os execute. (nível intermediário)
Nível Técnico – É o nível que cuida da execução das operações e tarefas,voltadas á curto prazo, seguindo os programas e rotinas desenvolvidas pelo nível gerencial. (nível operacional)
4.5 ) DIVERSIDADE DE ORGANIZAÇÕES
Enquanto as Relações Humanas e a Administração científica focalizaram quase que exclusivamente as fábricas,a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização a fim de incluir maior variedade de organizações. Assim as organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos, organizações militares, religiosas, filantrópicas, partidos políticos, sindicatos, prisões.
Sendo assim, para os estruturalistas toda organização na medida que cresce, se torna complexa e precisa ser adequadamente administrada.
4.6 ) ANÁLISE INTRA-ORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL
Os estruturalistas se em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o modelo natural de organização como base de seus estudos. Desse modo, a análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja, através da análise intra-organizacional (fenômenos internos) e da análise interorganizacional (fenômenos externos em função das relações da organização estudada com outras organizações do meio ambiente).
A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que toda organização funciona na base de transações com outras organizações, sendo que essas transações provocam uma intensa interação entre as organizações, passando a existir uma forte interdependência entre elas.
5 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos e sua razão de ser é servir a esses objetivos. Quando um objetivo torna realidade, deixa de ser objetivo desejado, nesse sentido um objetivo nunca existe; é o estado que se procura e não um estado que se possui.
O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, mas não necessariamente racional, pois é um processo de interação entre a organização e o ambiente.
Há cinco categorias de objetivos organizacionais :
Objetivos da sociedade - No geral preenche as necessidades da sociedade ( ordem pública ).
Objetivos de produção - Atende as necessidade do consumidor ( bens de consumo ).
Objetivos do sistema - Enfatiza como funciona o sistema e o que este cria ( ênfase nos lucros ).
Objetivos de produtos - São as características dos bens e serviços produzidos ( qualidade,variedade )
Objetivos derivados - Ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na consecução de outros objetivos (metas, políticas,investimentos ).
6 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações vivem em um mundo humano, político, econômico. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização, que para os estruturalistas o ambiente é constituído pelas outras organizações que forma a sociedade.
Uma organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o meio ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo.
6.1 ) – CONFLITOS ORGANIZAÇIONAIS
Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados ou que essa harmonia deva ser preservada pela Administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica nivelando as condutas individuais.
Conflito significa a exist6encia de idéias, sentimentos, atitudes ou interesse antagônicos e colidentes que podem se chocar, ou seja condição geral do mundo animal.
O conflito gera mudança e provoca inovação na medida em que as soluções são alcançadas. No entanto essas soluções constituirão a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças.
Existem vários tipos de situações dentro das organizações que provocam conflitos. Vejamos algumas delas .
Conflito entre Autoridade do Especialista (Conhecimento) e a Autoridade Administrativa (Hierarquia)
Dilemas da Organização (Conflito da Organização Formal x Organização Informal)
Conflitos entre Linha e Assessoria (Staff)
6.2 – SÁTIRAS À ORGANIZAÇÃO
Os estruturalistas abordam a organização sob um ponto de vista eminentemente crítico. Contudo, surgiram ultimamente livros de cunho humorístico, pitorescos e irreverentes, e que expõem à sátira o paradoxo e o aparente absurdo de certos aspectos tradicionalmente aceitos dentro da organização. Vejamos abaixo leis e princípios de alguns que contribuíram para formação da escola estruturalista.
Lei de Parkinson
Princípio de Peter
Dramaturgia Administrativa de Thompson
Maquiavelismo nas Organizações
7 – APRECIAÇÃO CRÍTICA DO ESTRUTURALISMO
Embora o estruturalismo não constitua uma teoria própria e perfeitamente distinta na Teoria Geral da Administração, ganhou nesta obra um lugar especial, para efeito didático.
Contribuições do estruturalismo para a Teoria Administrativa.
Convergências de várias abordagens diferentes
Ampliação da abordagem
Dupla tendência teórica
Análise organizacional mais extensa
Teoria de transição e de mudanças.
Bibliografia :
Introdução à Teoria Geral da Administração.
Autor – Idalberto Chiavenatto.
Editora Campus.
Origem :
A Escola Estruturalista, surgiu no final da década de 50, mediante impasse na administração das Organizações da época no qual as escolas existentes não tiveram condições de ultrapassar e conseguir atender as necessidades.
Temas centrais que originou a Teoria estruturalista :
Oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas Síntese da Teoria clássica (formal) e da Teoria das Ralações Humanas (informal).
Necessidade de se visualizar "a organização como uma unidade social grande e complexa,onde interagem muitos grupos sociais "
A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das organizações :
3.a) Estruturalismo Abstrato – A Estrutura é uma construção abstrata de modelos para representar a realidade empírica, idéias de Lévy-Straus.
3.b) Estruturalismo Concreto – A Estrutura é o conjunto de relações sociais num dado momento, idéias de Radcliff-Brow.
3.c) Estruturalismo Dialético – A Estrutura é constituída de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se diferenciam e , de uma forma dialética, ganham autonomia umas sobre as outras, mantendo a integração e a totalidade sem fazer soma ou reunião entre si, mas pela reciprocidade instituída entre elas.
Síntese = O todo organizacional é maior que a soma das partes.
1 – A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem, passa a depender para nascer, viver e morrer.
O Estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, também interagem entre si as organizações.
Segundo Etizioni (professor da universidade de Colúmbia) as organizações sofreram um longo e penoso desenvolvimento, através de quatro etapas, a saber :
1 - Etapa da natureza : Os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da Humanidade.
2 - Etapa do trabalho : A humanidade se desenvolve transformando os elementos da natureza através do trabalho, e o trabalho passa à condicionar as formas de organização da sociedade.
3 - Etapa do Capital : O capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornado-se um dos fatores básicos da vida social.
4 - Etapa da organização : O desenvolvimento da humanidade levou gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à organização.
Ainda segunda Etizioni, a sociedade moderna, ao contrário das anteriores atribui um elevado valor ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização moderna, em grande parte depende, das organizações, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
2 – AS ORGANIZAÇÕES
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa sociedade: É a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. No entanto a eficiência só será obtida quando a organização aplicar seus recursos na alternativa que produzir os maiores resultados, levando em consideração os recursos limitados e a energia das diversas pessoas envolvidas entre outras.
As organizações são concebidas como unidades sociais intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Assim uma organização é uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.
3 – O HOMEM ORGANIZACIONAL
Aquele que desempenha papéis em diferentes organizações, tendo como princípios as seguintes características :
Flexibilibilidade – Para atender e adaptar-se às constantes mudanças dentro da organização.
Tolerância e Frustrações – Para evitar desgastes emocionais decorrentes da aplicação exaustiva de normas racionais, obtendo conflitos entre os resultados individuais e organizacionais.
Capacidade de adiar recompensas – Para pode compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais.
Permanente desejo de realização – Para garantir conformidade e cooperação com as normas da organização, proporcionando recompensas, sanções sociais e materiais.
4 – ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES
A teoria estruturalista pretende conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se também na Teoria Burocrática. Sendo assim surge uma abordagem múltipla com os seguintes aspectos :
Organização Formal e Informal
Recompensas Materiais e Sociais
Diferentes Enfoques / Níveis da Organização
Diferentes Níveis da Organização.
Diversidade de Organizações
Análise Intra-organizacional e Interorganizacional
4.1 ) ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
A Teoria Estruturalista se situa no problema das relações entre a organização formal e informal. Nesse sentido, o estruturalismo é uma síntese da Teoria Clássica ( formal ) e da Teoria das relações Humanas ( informal ): "encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno.
4.2 ) RECOMPENSAS MATERIAS E SOCIAIS
Os estruturalistas combinaram os estudos da Teoria Clássica e os das Relações Humanas para as recompensas utilizadas pela organização para motivar pessoas . Salientam que tanto a abordagem Clássica quanto a de Relações Humanas são fragmentárias e parciais. Conclui-se então que é de grande significado tanto as recompensas salariais, quanto as recompensas sociais na vida de qualquer organização.
4.3 ) DIFERENTES ENFOQUES / NÍVEIS DA ORAGANIZAÇÃO
Segundo os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas em duas diferentes concepções : modelo racional e modelo natural.
Modelo racional – Concebe a organização como um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. O modelo racional da organização inclui a abordagem da administração científica com o modelo burocrático / Weber.
Modelo natural – Concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, constitui um todo: cada parte contribui com alguma coisa e recebe alguma coisa do todo, que pro sua vez é interdependente com um ambiente mais amplo, objetivando a sobrevivência do sistema.
Síntese : No modelo racional a lógica utilizada é de um sistema fechado, caracterizando expectativas de certeza e previsibilidade, Já o modelo natural a lógica utilizada é de um sistema aberto, caracterizando expectativas de incertezas e de imprevisibilidade.
4.4 ) DIFERENTES NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
Talcott Parson, sugere que todas as organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas a resolver e que esses problemas são classificados e categorizados para que a responsabilidade pela solução dos mesmos seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização. Esses níveis hierárquicos são :
Nível Institucional – É o nível responsável pela definição dos principais objetivos e estratégias da organização e lida com o ambiente externo da organização. (composto por dirigentes e altos funcionários – nível estratégico)
Nível Gerencial – É o nível que cuida do relacionamento e da integração dos níveis Institucional e Técnico e é responsável pela transformação dos objetivos e estratégias em planos e programas para que o nível técnico os execute. (nível intermediário)
Nível Técnico – É o nível que cuida da execução das operações e tarefas,voltadas á curto prazo, seguindo os programas e rotinas desenvolvidas pelo nível gerencial. (nível operacional)
4.5 ) DIVERSIDADE DE ORGANIZAÇÕES
Enquanto as Relações Humanas e a Administração científica focalizaram quase que exclusivamente as fábricas,a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização a fim de incluir maior variedade de organizações. Assim as organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos, organizações militares, religiosas, filantrópicas, partidos políticos, sindicatos, prisões.
Sendo assim, para os estruturalistas toda organização na medida que cresce, se torna complexa e precisa ser adequadamente administrada.
4.6 ) ANÁLISE INTRA-ORGANIZACIONAL E INTERORGANIZACIONAL
Os estruturalistas se em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o modelo natural de organização como base de seus estudos. Desse modo, a análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja, através da análise intra-organizacional (fenômenos internos) e da análise interorganizacional (fenômenos externos em função das relações da organização estudada com outras organizações do meio ambiente).
A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que toda organização funciona na base de transações com outras organizações, sendo que essas transações provocam uma intensa interação entre as organizações, passando a existir uma forte interdependência entre elas.
5 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos e sua razão de ser é servir a esses objetivos. Quando um objetivo torna realidade, deixa de ser objetivo desejado, nesse sentido um objetivo nunca existe; é o estado que se procura e não um estado que se possui.
O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, mas não necessariamente racional, pois é um processo de interação entre a organização e o ambiente.
Há cinco categorias de objetivos organizacionais :
Objetivos da sociedade - No geral preenche as necessidades da sociedade ( ordem pública ).
Objetivos de produção - Atende as necessidade do consumidor ( bens de consumo ).
Objetivos do sistema - Enfatiza como funciona o sistema e o que este cria ( ênfase nos lucros ).
Objetivos de produtos - São as características dos bens e serviços produzidos ( qualidade,variedade )
Objetivos derivados - Ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na consecução de outros objetivos (metas, políticas,investimentos ).
6 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As organizações vivem em um mundo humano, político, econômico. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização, que para os estruturalistas o ambiente é constituído pelas outras organizações que forma a sociedade.
Uma organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o meio ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo.
6.1 ) – CONFLITOS ORGANIZAÇIONAIS
Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados ou que essa harmonia deva ser preservada pela Administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica nivelando as condutas individuais.
Conflito significa a exist6encia de idéias, sentimentos, atitudes ou interesse antagônicos e colidentes que podem se chocar, ou seja condição geral do mundo animal.
O conflito gera mudança e provoca inovação na medida em que as soluções são alcançadas. No entanto essas soluções constituirão a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças.
Existem vários tipos de situações dentro das organizações que provocam conflitos. Vejamos algumas delas .
Conflito entre Autoridade do Especialista (Conhecimento) e a Autoridade Administrativa (Hierarquia)
Dilemas da Organização (Conflito da Organização Formal x Organização Informal)
Conflitos entre Linha e Assessoria (Staff)
6.2 – SÁTIRAS À ORGANIZAÇÃO
Os estruturalistas abordam a organização sob um ponto de vista eminentemente crítico. Contudo, surgiram ultimamente livros de cunho humorístico, pitorescos e irreverentes, e que expõem à sátira o paradoxo e o aparente absurdo de certos aspectos tradicionalmente aceitos dentro da organização. Vejamos abaixo leis e princípios de alguns que contribuíram para formação da escola estruturalista.
Lei de Parkinson
Princípio de Peter
Dramaturgia Administrativa de Thompson
Maquiavelismo nas Organizações
7 – APRECIAÇÃO CRÍTICA DO ESTRUTURALISMO
Embora o estruturalismo não constitua uma teoria própria e perfeitamente distinta na Teoria Geral da Administração, ganhou nesta obra um lugar especial, para efeito didático.
Contribuições do estruturalismo para a Teoria Administrativa.
Convergências de várias abordagens diferentes
Ampliação da abordagem
Dupla tendência teórica
Análise organizacional mais extensa
Teoria de transição e de mudanças.
Bibliografia :
Introdução à Teoria Geral da Administração.
Autor – Idalberto Chiavenatto.
Editora Campus.
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização. Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e mais complexo. Atualmente, é o tipo de organização mais empregado.
Suas origens remontam à Antigüidade. Autores clássicos fazem referência ao exército do faraó egípcio Tutmés que, por volta de 1500 a.C., já possuía uma assessoria similar a um serviço de inteligência, com rudimentos de um sistema administrativo. Posteriormente as organizações militares evoluíram em tamanho e complexidade, provocando um sistema completo de assessoria aos órgãos de linha.
Com a depressão econômica, entre 1929 e 1932, propagou-se intensamente a utilização de agências de assessoria como um meio de resolver problemas empresariais a baixo custo. A ênfase colocada no planejamento e no controle, o crescimento acelerado das empresas, o avanço tecnológico, a crescente necessidade de especialização, o volume e complexidade das leis e regulamentações, condicionando e restringindo as atividades das empresas, vieram incrementar a utilização cada vez maior do tipo de organização linha-staff.
Na organização linha-staff existem órgãos de linha ( execução ) e de linha ( apoio e consultoria ) mantendo relações entre si.
DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
Existem dois critérios para se distinguir quais são os órgãos de linha e os de staff.
Relacionamento com os objetivos da organização :
As atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos da organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente
Atividades fins = atividades fundamentais ( linha )
Atividades meio = atividades de complementares ( staff )
Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intra-orientados, assessorando os demais órgãos.
Um órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff dependendo do fato de estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior.
Tipo de autoridade :
Os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais, aquelas vinculadas aos objetivos da organização ( autoridade linear ). Os órgãos de staff têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação ( autoridade funcional ).
De um modo geral, a área de linha tem autoridade para autoridade para executar e decidir os assuntos principais da organização. Sua atividade é decidir, comandar, executar, fazer. A área de staff tem como atividade, pensar, planejar, sugerir, recomendar, assessorar e prestar serviços especializados.
Na organização linha-staff convivem órgãos de linha e de staff. Os órgãos de linha são os que produzem resultados para a organização. Os órgãos de staff são os órgãos de apoio e de auxílio que assessoram os órgãos de linha. As principais funções são :
Serviços : contabilidade, compras, P&D, propaganda etc.
Consultoria e assessoria : assistência jurídica, consultoria trabalhista.
Monitorização : acompanhamento de processos, elaboração de relatórios e pesquisas
Planejamento e controle
As funções de staff podem existir em qualquer nível de uma organização do tipo linha-staff. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a proporção de funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento, aconselhamento e recomendação e diminui a proporção de prestação de serviços especializados.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta características bem mais complexas de que outros tipos de organizações vistos anteriormente. Dentre as principais características convém ressaltar :
- Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional
A principal característica da organização linha-staff é a de que existem características lineares e características funcionais simultaneamente. Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior : é o princípio da autoridade única. Porém, cada órgão recebe também assessoria de diversos órgãos de staff.
Há uma crença errônea de que o trabalho de linha é sinônimo de autoridade de linha e o trabalho de staff é sinônimo de autoridade de staff sobre os subordinados. Todos os órgãos têm autoridade linear sobre seus subordinados, apesar de ter autoridade funcional em relação aos demais órgãos da organização naquilo que se refere à sua especialidade.
Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.
Conciliação entre as linhas formais de comunicação existentes entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia e as linhas diretas de comunicação existentes entre qualquer órgão ou cargo e o staff e que representam o suprimento de assessoria e serviços especializados.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores).
Os membros do staff dedicam-se a trabalhos que requerem estudo e pesquisa e concentram sua atenção sobre assuntos de planejamento e problemas do negócio ou da organização. Os chefes de linha ficam, dessa forma, mais livres para devotar sua atenção para a execução dos regulamentos e prescrições, formulados pelo staff.
Hierarquia versus especialização
Apesar do convívio entre as características lineares e funcionais, há uma nítida predominância dos aspectos lineares na organização linha-staff. A organização linha-staff caracteriza-se pela manutenção do princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, da nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. Assim, a hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviçps de consultoria e de assessoria. Reúnem-se num só tipo de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento especializado.
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff é uma organização complexa. É a evolução da hierarquia funcional em face da divisão do trabalho na organizaçào. Ela não surge ou é implantada de maneira imediata e pronta, mas depende de um desenvolvimento e desdobramento que exige, quase sempre, algumas fases consecutivas, a saber:
Primeira fase: não há especialização de serviços. Cada órgão faz, além das suas atividades principais, outras atividades secundárias que não têm relaçào direta com seus objetivos.
Segunda fase: passa a haver especialização de serviços ao nível de seção. As atividades de serviços distribuídas e dispersas pelas seções de um departamento passam a ser executadas por uma só seção especialmente criada para este fim, em cada departamento, a fim de aliviar o aumento da carga de trabalho das seções.Terceira fase: passa a haver especializaçao de serviços ao nível de departamento. As atividades de serviço são centralizadas em um nível mais elevado e retiradas das diversas seções, em face do aumento de requisitos. Um departamento de serviços especializados é criado para prestar serviços a todos os órgãos da empresa, para que estes possam se dedicar única e exclusivamente às suas atividades principais.
Quarta fase: as atividades de serviços ao nível de departamento passam a ser descentralizadas ao nível de seção, em órgãos especialmente criados para melhor assessoria das seções, em cada departamento. Cada uma das seções de staff recebe autoridade linear do seu respectivo departamento e autoridade funcional do departamento de staff.
Os órgãos de staff assistem a linha e os demais órgãos de staff (assistência lateral) no desempenho de algumas fases de uma função de gerência. O staff pode desempenhar alguns serviços de ajuda ou facilitativos. A natureza, extensão e o grau de desempenho do staff são geralmente determinados por delegação. O staff deve prover tecnicamente o aconselhamento apropriado. Continuamente assessora e controla as operações de linha, determinando as rotinas e os regulamentos, colocando-os à disposição da organização linear.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta uma série de vantagens realmente importantes, a saber:
assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única.
Os órgãos de staff providenciam serviços especializados, fator bastante importante em uma era de intensa especialização. Como os especialistas de staff não podem interferir na autoridade dos órgãos aos quais prestam serviços e assessoram, a estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e de prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear e conservando o princípio da autoridade do superior sobre os seus subordinados diretos. Assim, o staff alivia a linha daquelas tarefas acessórias e especializadas, permitindo-lhe concentrar-se sobre as principais atividades e responsabilidades. Simultaneamente, a organização linha-staff assegura a unidade de comando e a assessoria especializada;
atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas da organização (por exemplo, produzir e vender), enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados (por exemplo, financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.). Enquanto os órgãos de linha estão concentrados nas suas atividades por intermédio dos seus próprios meios e recursos, os órgãos de staff desenvolvem suas atividades voltados para os demais órgãos da organização e, por vezes, utilizando os meios e recursos dos outros órgãos.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta algumas desvantagens e limitações que não chegam a prejudicar as vantagens oferecidas.
Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa:
Existe uma enorme possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff. Como o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores, e como o gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracteriza-se por :
o assessor de staff é geralmente um técnico com preparo profissional; enquanto o homem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência e pelos conhecimentos adquiridos diretamente no trabalho. Um lida com o conhecimento o outro, com a experiência imediata.
o assessor geralmente tem idade menor, com melhor formação escolar, mas com menor experiência. O homem de linha subiu na hierarquia coma experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de formação e de idade predispõe a uma rejeição das idéias do staff pelo pessoal de linha.
o pessoal de linha pode desenvolver sentimento de que os assessores pretendem roubar lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição.
ao planejar, o assessor não assume responsabilidade imediata pelos resultados dos planos que apresenta. A situação é propícia ao conflito, porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na sua execução, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.
a assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacionais e de salários dos especialistas, e surge sempre a preocupação do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa. Isto leva os assessores a apresentarem trabalhos na forma de planos e idéias em quantidade, afim de justificar seu custo.
Esse conflito pode ser danoso quando provoca ações negativas ou sabotadoras. Mas também deve ser extremamente útil para a organização como traz competição sadia, desejo de cooperar, ações positivas, troca de idéias e de experiências diferentes;
dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff:
O tipo de organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. Os especialistas de staff, ao oferecerem voluntariamente a sua assessoria, tendem a forçar as suas sugestões e tentar fazer valer as suas idéias e pontos de vista em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isto pode levar a um enfraquecimento da linha ou à chamada linha dividida de autoridade tão peculiar à organização do tipo funcional e que pode ser perfeitamente evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem definido e delimitado. Todavia, se essa delimitação for muito rígida e exagerada, a organização linha-staff poderá apresentar baixo rendimento em situações de emergência, enfraquecendo e restringindo a ação do staff, levando-o, muitas vezes, a uma situação de passividade e de acomodação. No primeiro caso, o staff se fortalece em detrimento da linha e, no segundo, o staff se enfraquece a favor do fortalecimento da linha. Realmente, uma situação de equilíbrio dinâmico e de perfeita sincronização entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de alcançar e de manter.
ESFERA DA APLICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Exceto nas pequenas empresas, onde a forma linear é melhor sucedida, a organização linha-staff tem sido a mais amplamente aplicada e utilizada forma de organização. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se à organização, quando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo razoável, é evidente que isto é altamente desejável, desde que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais prestarão assessoria.
COMISSÕES
As comissões têm recebido uma infinidade de denominações; comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc., revelando forte discordância quanto à sua nomenclatura.
Sobre a natureza e conteúdo das comissões, também não existe uniformidade de critérios, pois certas comissões desempenham funções administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comissão é um "tipo distinto de organização de assessoria", não possuindo características de linha. Outros conceituam a comissão como "um grupo de pessoas especificamente designadas para desempenhar um ato administrativo". Uma comissão, dependendo da autoridade de que é revestida, pode Ter autoridade de tomada de decisão sobre os subordinados (administração múltipla, ou seja, comissão administrativa) ou pode ter autoridade de aconselhamento (comissão de assessoria) ou ainda pode ser utilizada como meio de recepção e estudo de informações.
No fundo, a comissão "e’ um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto para estudar. É esta característica de ação em grupo que distingue a comissão dos outros instrumentos administrativos".
CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES
Malgrado a diversidade de conceitos sobre a natureza e conteúdo das comissões, podemos alinhar certas características genéricas que normalmente podem ser aplicáveis à maioria das comissões:
A comissão não é um órgão da estrutura organizacional. A comissão, principalmente a informal, não é propriamente um órgão, pois:
Enquanto o órgão tem um objetivo específico, próprio e particular, a comissão tem um objetivo que geralmente abrange vários órgãos (assuntos interdepartamentais). A comissão é geralmente criada para analisar certos problemas que uktrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da empresa.
Enquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que, na realidade, pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos da organização e que são cedidos provisoriamente.
Enquanto o órgão tem posição definida na estrutura organizacional, a comissão geralmente é colocada em termos de assessoria de algum órgão, em situação de dependência da posição desse órgão.
Enquanto o órgão funciona ininterruptamente durante todo o período de funcionamento da empresa, a comissão funciona esporádica ou intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas.
Enquanto um órgão é permanente e definitivo na estrutura da organização, a vida da comissão é provisória e instável. A comissão dura enquanto não atingir o seu objetivo ou não realizar a tarefa para a qual foi criada.
As comissões podem assumir tipos bastantes diferentes: é possível fazer uma tipologia das comissões. As comissões podem ser:
Formais: quando fazem parte integrante da estrutura formal da organização, com deveres e autoridade especificamente delegados. Assim a maioria das comissões tem existência duradoura e posição definida na estrutura da organização.
Informais: quando são organizadas por uma pessoa que deseja algum estudo, plano ou decisão grupal sobre algum problema special. Neste caso, a comissão não tem posição definida, nem qualquer delegação de autoridade.
Temporárias: quando sua existência está relacionada com o estudo ou trabalho ou tratamento de algum assunto, sendo sua duração relativamente curta.
Relativamente permanentes: quando sua existência é mais prolongada no tempo. Normalmente, as comissões formais devem ser mais permanentes do que as informais.
Disso tudo conclui-se que a comissão não é propriamente um tipo de organização, mas uma excelente ferramenta de trabalho, de desenvolvimento de idéias e de recomendações sobre decisões a tomar, e que pode ser aplicada dentro de qualquer tipo de organização.
As comissões estão assentadas sobre os seguintes princípios básicos:
Devem nascer de uma necessidade sentida pelos representantes dos diversos departamentos ou áreas da empresa e por todo o pessoal nela envolvido, nos casos em que cada departamento ou área tomada isoladamente é insuficiente para resolver o problema ou para estudar amplamente o assunto. A comissão deve ter assuntos ou objetivos apropriados.
Devem representar as funções e o pessoal interessado, para poderem envolver todas as opiniões, pontos de vista e abordagem. Em resumo, as comissões devem Ter membros apropriados em função do assunto que devam estudar.
Sua autoridade e seus objetivos devem ser claramente definidos, bem como a sua responsabilidade. Para serem bem-sucedidas, as comissões têm necessidade de autoridade e objetivos muito bem definidos.
Devem compensar o seu custo. Os benefícios que uma comissão pode trazer devem ser comparados com o custo de sua instalação, principalmente porque a maior parte são intangíveis ou colocados a médio ou longo prazo.
O tamanho das comissões deve ser cuidadosamente estudado. Sobre este assunto não há uma posição definida entre os autores. Uma comissão deve ser suficientemente grande para, de um lado, poder incluir a quantidade de especialistas exigida pelo trabalho e promover o intercâmbio de idéias e as deliberações, e, de outro lado, não apresentar um custo elevado de tempo e de pessoal aplicados, ou tornar-se indecisa pela grande quantidade de membros. Alguns autores salientam que a comissão deve Ter cinco ou seis membros, porém não mais do que quinze ou dezesseis. Outros dizem que o número de membros da comissão deve ser o mínimo possível. A American Management Association efetuou uma pesquisa sobre comissões em várias empresas, encontrando comissões que variavam entre seis a dez participantes, havendo um número maior de comissões com menos de cinco membros do que com mais de dez.
O funcionamento das comissões deve basear-se na cooperação entre seus membros participantes. Isto porque os participantes de uma comissão, por pertencerem a diversos órgãos da empresa e por estarem situados em níveis hierárquicos nem sempre equivalentes, não recebem autoridade linear por parte do coordenador ou do presidente desta comissão.
Devem ter uma agenda bem preparada e escalonada, sob pena de se estenderem indefinidamente no tempo, perdendo a sua produtividade.
Devem oferecer oportunidade de participação a todos os seus membros.
VANTAGENS DAS COMISSÕES
Desde que bem dosada, a utilização das comissões pode dar excelentes resultados. As comissões podem ser utilizadas vantajosamente nos seguintes casos:
Tomadas de decisão e julgamentos grupais.
Este parece ser o motivo mais importante para a utilização de comissões. Geralmente, um grupo de pessoas de diferentes especialidades e diferentes áreas da empresa traz soluções mais criativas e adequadas para um problema do que só uma pessoa. A comissão traz variedades de abordagem, visão muito mais ampla do problema, intercâmbio de idéias e diversidade de opiniões, que enriquecem as alternativas de soluções apontadas.
Coordenação
A comissão parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a coordenação e o alcance dos objetivos, principalmente quando os planos a serem executados envolvem diferentes áreas, órgãos e pessoas da empresa, dentro de uma situação conjunta
Transmissão de informações
A comissão tem se prestado eficientemente como um meio de transmitir informações às partes interessadas, simultaneamente, com economia de tempo e com provável colheita de sugestões diversificadas, principalmente quando as partes afetadas pertençam a diversas áreas e órgãos da empresa.
Restrições à delegação de autoridade
Muitas vezes, a utilização das comissões ou da administração múltipla pode ser decorrente do medo de se delegar autoridade a uma única pessoa ou órgão. O temor à delegação de muita autoridade a um só indivíduo pode ser a causa da organização de muitas comissões. Um executivo, por receio de assumir a responsabilidade por uma decisão difícil ou de confiá-la a um único subordinado, pode utilizar a comissão para obter recomendações a respeito.
Consolidação de autoridade
Algumas vezes, podem surgir certos assuntos que exijam o exercício de um volume amplo de autoridade que nenhum administrador de certo nível tenha individualmente. Esses assuntos podem ser resolvidos fazendo os administradores subirem na hierarquia da organização até que alcancem o ponto em que haja a autoridade exigida para a decisão. Isto é conseguido por meio da comissão, que dá flexibilidade necessária à organização, evitando que a estrutura organizacional seja constantemente modificada para atender a alterações de autoridade necessárias para a realização de certas tarefas .
DESVANTAGENS DAS COMISSÕES
As desvantagens que as comissões podem trazer são as seguintes :
elas podem levar à perda de tempo na tomada de decisões
Muitas vezes uma comissão torna-se indecisa, pois o tempo exigido para uma deliberação é gasto em aspectos variados e pontos de vista divergentes dos diversos participantes. Daí a dificuldade em se chegar a um termo comum em face da heterogeneidade dos participantes.
custo em tempo e em dinheiro.
Geralmente, uma comissão envolve especialistas de áreas diferentes, cujo parecer exige argumentação, discussão, ponderação e pouca concisão. O custo financeiro de uma comissão geralmente é levado quando se conta com especialistas de alto nível, em face dos salários do pessoal envolvido.
substituição do administrador.
Em alguns casos, por temor à delegação de autoridade centralizada em alguns executivos, a empresa pode utilizar comissões. Todavia, nas decisões que individualmente certos executivos podem tomar, as comissões são frágeis e morosas. Poucas são as funções administrativas capazes de serem desenvolvidas adequadamente por meio de comissões. A liderança é assunto individual. A comissão debilita e tira a iniciativa de comando.
absorvem tempo útil de numerosos participantes e trazem desperdício de tempo ao membro desinteressado em alguns aspectos específicos do assunto tratado.
divisão da responsabilidade.
Como um grupo, a comissão tem autoridade para estudar, recomendar ou decidir sobre algo. Essa autoridade, em princípio, distribui-se por todo esse grupo, mas nem sempre igualmente, na realidade. O perigo oferecido pela comissão é que os seus membros não têm o mesmo grau de responsabilidade que teriam se cada um deles estivesse encarregado da mesma tarefa. Assim, nem sempre todos os indivíduos que compõem uma comissão se sentem igualmente responsáveis pelos seus próprios atos dentro da comissão e, muito menos, por certas deliberações da comissão.
exigem um presidente ou coordenador excepcionalmente eficiente, capaz de vencer a tendência para a intransigência ou para a acomodação de alguns participantes, capaz de vencer a lentidão que é característica de qualquer procedimento democrático de deliberação e ainda capaz de evitar que a comissão se perpetue e se torne inativa sem uma coordenação adequada.
ESFERA DE APLICAÇÃO DAS COMISSÕES
Existem inúmeras aplicações das comissões, a saber :
quando uma conclusão justa exige uma grande variedade de informações, como é o caso da formação de comissões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos, salários etc.
quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas qualificadas para a tomada de uma decisão importante.
quando o êxito do cumprimento das decisões depende da perfeita compreensão de todos os seus aspectos e detalhes.
quando uma efetiva coordenação exige que as atividades de alguns departamentos ou divisões sejam bem ajustados.
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização. Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e mais complexo. Atualmente, é o tipo de organização mais empregado.
Suas origens remontam à Antigüidade. Autores clássicos fazem referência ao exército do faraó egípcio Tutmés que, por volta de 1500 a.C., já possuía uma assessoria similar a um serviço de inteligência, com rudimentos de um sistema administrativo. Posteriormente as organizações militares evoluíram em tamanho e complexidade, provocando um sistema completo de assessoria aos órgãos de linha.
Com a depressão econômica, entre 1929 e 1932, propagou-se intensamente a utilização de agências de assessoria como um meio de resolver problemas empresariais a baixo custo. A ênfase colocada no planejamento e no controle, o crescimento acelerado das empresas, o avanço tecnológico, a crescente necessidade de especialização, o volume e complexidade das leis e regulamentações, condicionando e restringindo as atividades das empresas, vieram incrementar a utilização cada vez maior do tipo de organização linha-staff.
Na organização linha-staff existem órgãos de linha ( execução ) e de linha ( apoio e consultoria ) mantendo relações entre si.
DISTINÇÃO ENTRE LINHA E STAFF
Existem dois critérios para se distinguir quais são os órgãos de linha e os de staff.
Relacionamento com os objetivos da organização :
As atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos da organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente
Atividades fins = atividades fundamentais ( linha )
Atividades meio = atividades de complementares ( staff )
Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intra-orientados, assessorando os demais órgãos.
Um órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff dependendo do fato de estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior.
Tipo de autoridade :
Os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais, aquelas vinculadas aos objetivos da organização ( autoridade linear ). Os órgãos de staff têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação ( autoridade funcional ).
De um modo geral, a área de linha tem autoridade para autoridade para executar e decidir os assuntos principais da organização. Sua atividade é decidir, comandar, executar, fazer. A área de staff tem como atividade, pensar, planejar, sugerir, recomendar, assessorar e prestar serviços especializados.
Na organização linha-staff convivem órgãos de linha e de staff. Os órgãos de linha são os que produzem resultados para a organização. Os órgãos de staff são os órgãos de apoio e de auxílio que assessoram os órgãos de linha. As principais funções são :
Serviços : contabilidade, compras, P&D, propaganda etc.
Consultoria e assessoria : assistência jurídica, consultoria trabalhista.
Monitorização : acompanhamento de processos, elaboração de relatórios e pesquisas
Planejamento e controle
As funções de staff podem existir em qualquer nível de uma organização do tipo linha-staff. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a proporção de funções de consultoria, assessoramento, aconselhamento, aconselhamento e recomendação e diminui a proporção de prestação de serviços especializados.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta características bem mais complexas de que outros tipos de organizações vistos anteriormente. Dentre as principais características convém ressaltar :
- Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional
A principal característica da organização linha-staff é a de que existem características lineares e características funcionais simultaneamente. Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior : é o princípio da autoridade única. Porém, cada órgão recebe também assessoria de diversos órgãos de staff.
Há uma crença errônea de que o trabalho de linha é sinônimo de autoridade de linha e o trabalho de staff é sinônimo de autoridade de staff sobre os subordinados. Todos os órgãos têm autoridade linear sobre seus subordinados, apesar de ter autoridade funcional em relação aos demais órgãos da organização naquilo que se refere à sua especialidade.
Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.
Conciliação entre as linhas formais de comunicação existentes entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia e as linhas diretas de comunicação existentes entre qualquer órgão ou cargo e o staff e que representam o suprimento de assessoria e serviços especializados.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores).
Os membros do staff dedicam-se a trabalhos que requerem estudo e pesquisa e concentram sua atenção sobre assuntos de planejamento e problemas do negócio ou da organização. Os chefes de linha ficam, dessa forma, mais livres para devotar sua atenção para a execução dos regulamentos e prescrições, formulados pelo staff.
Hierarquia versus especialização
Apesar do convívio entre as características lineares e funcionais, há uma nítida predominância dos aspectos lineares na organização linha-staff. A organização linha-staff caracteriza-se pela manutenção do princípio da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, da nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da especialização. Assim, a hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviçps de consultoria e de assessoria. Reúnem-se num só tipo de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento especializado.
DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff é uma organização complexa. É a evolução da hierarquia funcional em face da divisão do trabalho na organizaçào. Ela não surge ou é implantada de maneira imediata e pronta, mas depende de um desenvolvimento e desdobramento que exige, quase sempre, algumas fases consecutivas, a saber:
Primeira fase: não há especialização de serviços. Cada órgão faz, além das suas atividades principais, outras atividades secundárias que não têm relaçào direta com seus objetivos.
Segunda fase: passa a haver especialização de serviços ao nível de seção. As atividades de serviços distribuídas e dispersas pelas seções de um departamento passam a ser executadas por uma só seção especialmente criada para este fim, em cada departamento, a fim de aliviar o aumento da carga de trabalho das seções.Terceira fase: passa a haver especializaçao de serviços ao nível de departamento. As atividades de serviço são centralizadas em um nível mais elevado e retiradas das diversas seções, em face do aumento de requisitos. Um departamento de serviços especializados é criado para prestar serviços a todos os órgãos da empresa, para que estes possam se dedicar única e exclusivamente às suas atividades principais.
Quarta fase: as atividades de serviços ao nível de departamento passam a ser descentralizadas ao nível de seção, em órgãos especialmente criados para melhor assessoria das seções, em cada departamento. Cada uma das seções de staff recebe autoridade linear do seu respectivo departamento e autoridade funcional do departamento de staff.
Os órgãos de staff assistem a linha e os demais órgãos de staff (assistência lateral) no desempenho de algumas fases de uma função de gerência. O staff pode desempenhar alguns serviços de ajuda ou facilitativos. A natureza, extensão e o grau de desempenho do staff são geralmente determinados por delegação. O staff deve prover tecnicamente o aconselhamento apropriado. Continuamente assessora e controla as operações de linha, determinando as rotinas e os regulamentos, colocando-os à disposição da organização linear.
VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta uma série de vantagens realmente importantes, a saber:
assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única.
Os órgãos de staff providenciam serviços especializados, fator bastante importante em uma era de intensa especialização. Como os especialistas de staff não podem interferir na autoridade dos órgãos aos quais prestam serviços e assessoram, a estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e de prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear e conservando o princípio da autoridade do superior sobre os seus subordinados diretos. Assim, o staff alivia a linha daquelas tarefas acessórias e especializadas, permitindo-lhe concentrar-se sobre as principais atividades e responsabilidades. Simultaneamente, a organização linha-staff assegura a unidade de comando e a assessoria especializada;
atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades básicas da organização (por exemplo, produzir e vender), enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução de serviços especializados (por exemplo, financiar, comprar, gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.). Enquanto os órgãos de linha estão concentrados nas suas atividades por intermédio dos seus próprios meios e recursos, os órgãos de staff desenvolvem suas atividades voltados para os demais órgãos da organização e, por vezes, utilizando os meios e recursos dos outros órgãos.
DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização linha-staff apresenta algumas desvantagens e limitações que não chegam a prejudicar as vantagens oferecidas.
Possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa:
Existe uma enorme possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff. Como o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores, e como o gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, os conflitos entre linha e staff caracteriza-se por :
o assessor de staff é geralmente um técnico com preparo profissional; enquanto o homem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência e pelos conhecimentos adquiridos diretamente no trabalho. Um lida com o conhecimento o outro, com a experiência imediata.
o assessor geralmente tem idade menor, com melhor formação escolar, mas com menor experiência. O homem de linha subiu na hierarquia coma experiência adquirida ao longo dos anos. A diferença de formação e de idade predispõe a uma rejeição das idéias do staff pelo pessoal de linha.
o pessoal de linha pode desenvolver sentimento de que os assessores pretendem roubar lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestígio e posição.
ao planejar, o assessor não assume responsabilidade imediata pelos resultados dos planos que apresenta. A situação é propícia ao conflito, porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na sua execução, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico.
a assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de despesas operacionais e de salários dos especialistas, e surge sempre a preocupação do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuição do staff para as operações da empresa. Isto leva os assessores a apresentarem trabalhos na forma de planos e idéias em quantidade, afim de justificar seu custo.
Esse conflito pode ser danoso quando provoca ações negativas ou sabotadoras. Mas também deve ser extremamente útil para a organização como traz competição sadia, desejo de cooperar, ações positivas, troca de idéias e de experiências diferentes;
dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff:
O tipo de organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. Os especialistas de staff, ao oferecerem voluntariamente a sua assessoria, tendem a forçar as suas sugestões e tentar fazer valer as suas idéias e pontos de vista em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isto pode levar a um enfraquecimento da linha ou à chamada linha dividida de autoridade tão peculiar à organização do tipo funcional e que pode ser perfeitamente evitada se os especialistas tiverem o seu campo de ação bem definido e delimitado. Todavia, se essa delimitação for muito rígida e exagerada, a organização linha-staff poderá apresentar baixo rendimento em situações de emergência, enfraquecendo e restringindo a ação do staff, levando-o, muitas vezes, a uma situação de passividade e de acomodação. No primeiro caso, o staff se fortalece em detrimento da linha e, no segundo, o staff se enfraquece a favor do fortalecimento da linha. Realmente, uma situação de equilíbrio dinâmico e de perfeita sincronização entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de alcançar e de manter.
ESFERA DA APLICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Exceto nas pequenas empresas, onde a forma linear é melhor sucedida, a organização linha-staff tem sido a mais amplamente aplicada e utilizada forma de organização. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se à organização, quando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo razoável, é evidente que isto é altamente desejável, desde que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais prestarão assessoria.
COMISSÕES
As comissões têm recebido uma infinidade de denominações; comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc., revelando forte discordância quanto à sua nomenclatura.
Sobre a natureza e conteúdo das comissões, também não existe uniformidade de critérios, pois certas comissões desempenham funções administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de sua natureza. Para alguns autores, a comissão é um "tipo distinto de organização de assessoria", não possuindo características de linha. Outros conceituam a comissão como "um grupo de pessoas especificamente designadas para desempenhar um ato administrativo". Uma comissão, dependendo da autoridade de que é revestida, pode Ter autoridade de tomada de decisão sobre os subordinados (administração múltipla, ou seja, comissão administrativa) ou pode ter autoridade de aconselhamento (comissão de assessoria) ou ainda pode ser utilizada como meio de recepção e estudo de informações.
No fundo, a comissão "e’ um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto para estudar. É esta característica de ação em grupo que distingue a comissão dos outros instrumentos administrativos".
CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES
Malgrado a diversidade de conceitos sobre a natureza e conteúdo das comissões, podemos alinhar certas características genéricas que normalmente podem ser aplicáveis à maioria das comissões:
A comissão não é um órgão da estrutura organizacional. A comissão, principalmente a informal, não é propriamente um órgão, pois:
Enquanto o órgão tem um objetivo específico, próprio e particular, a comissão tem um objetivo que geralmente abrange vários órgãos (assuntos interdepartamentais). A comissão é geralmente criada para analisar certos problemas que uktrapassam os limites ou a competência de um ou mais órgãos da empresa.
Enquanto cada órgão tem o seu pessoal próprio, a comissão tem participantes que, na realidade, pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos da organização e que são cedidos provisoriamente.
Enquanto o órgão tem posição definida na estrutura organizacional, a comissão geralmente é colocada em termos de assessoria de algum órgão, em situação de dependência da posição desse órgão.
Enquanto o órgão funciona ininterruptamente durante todo o período de funcionamento da empresa, a comissão funciona esporádica ou intermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas.
Enquanto um órgão é permanente e definitivo na estrutura da organização, a vida da comissão é provisória e instável. A comissão dura enquanto não atingir o seu objetivo ou não realizar a tarefa para a qual foi criada.
As comissões podem assumir tipos bastantes diferentes: é possível fazer uma tipologia das comissões. As comissões podem ser:
Formais: quando fazem parte integrante da estrutura formal da organização, com deveres e autoridade especificamente delegados. Assim a maioria das comissões tem existência duradoura e posição definida na estrutura da organização.
Informais: quando são organizadas por uma pessoa que deseja algum estudo, plano ou decisão grupal sobre algum problema special. Neste caso, a comissão não tem posição definida, nem qualquer delegação de autoridade.
Temporárias: quando sua existência está relacionada com o estudo ou trabalho ou tratamento de algum assunto, sendo sua duração relativamente curta.
Relativamente permanentes: quando sua existência é mais prolongada no tempo. Normalmente, as comissões formais devem ser mais permanentes do que as informais.
Disso tudo conclui-se que a comissão não é propriamente um tipo de organização, mas uma excelente ferramenta de trabalho, de desenvolvimento de idéias e de recomendações sobre decisões a tomar, e que pode ser aplicada dentro de qualquer tipo de organização.
As comissões estão assentadas sobre os seguintes princípios básicos:
Devem nascer de uma necessidade sentida pelos representantes dos diversos departamentos ou áreas da empresa e por todo o pessoal nela envolvido, nos casos em que cada departamento ou área tomada isoladamente é insuficiente para resolver o problema ou para estudar amplamente o assunto. A comissão deve ter assuntos ou objetivos apropriados.
Devem representar as funções e o pessoal interessado, para poderem envolver todas as opiniões, pontos de vista e abordagem. Em resumo, as comissões devem Ter membros apropriados em função do assunto que devam estudar.
Sua autoridade e seus objetivos devem ser claramente definidos, bem como a sua responsabilidade. Para serem bem-sucedidas, as comissões têm necessidade de autoridade e objetivos muito bem definidos.
Devem compensar o seu custo. Os benefícios que uma comissão pode trazer devem ser comparados com o custo de sua instalação, principalmente porque a maior parte são intangíveis ou colocados a médio ou longo prazo.
O tamanho das comissões deve ser cuidadosamente estudado. Sobre este assunto não há uma posição definida entre os autores. Uma comissão deve ser suficientemente grande para, de um lado, poder incluir a quantidade de especialistas exigida pelo trabalho e promover o intercâmbio de idéias e as deliberações, e, de outro lado, não apresentar um custo elevado de tempo e de pessoal aplicados, ou tornar-se indecisa pela grande quantidade de membros. Alguns autores salientam que a comissão deve Ter cinco ou seis membros, porém não mais do que quinze ou dezesseis. Outros dizem que o número de membros da comissão deve ser o mínimo possível. A American Management Association efetuou uma pesquisa sobre comissões em várias empresas, encontrando comissões que variavam entre seis a dez participantes, havendo um número maior de comissões com menos de cinco membros do que com mais de dez.
O funcionamento das comissões deve basear-se na cooperação entre seus membros participantes. Isto porque os participantes de uma comissão, por pertencerem a diversos órgãos da empresa e por estarem situados em níveis hierárquicos nem sempre equivalentes, não recebem autoridade linear por parte do coordenador ou do presidente desta comissão.
Devem ter uma agenda bem preparada e escalonada, sob pena de se estenderem indefinidamente no tempo, perdendo a sua produtividade.
Devem oferecer oportunidade de participação a todos os seus membros.
VANTAGENS DAS COMISSÕES
Desde que bem dosada, a utilização das comissões pode dar excelentes resultados. As comissões podem ser utilizadas vantajosamente nos seguintes casos:
Tomadas de decisão e julgamentos grupais.
Este parece ser o motivo mais importante para a utilização de comissões. Geralmente, um grupo de pessoas de diferentes especialidades e diferentes áreas da empresa traz soluções mais criativas e adequadas para um problema do que só uma pessoa. A comissão traz variedades de abordagem, visão muito mais ampla do problema, intercâmbio de idéias e diversidade de opiniões, que enriquecem as alternativas de soluções apontadas.
Coordenação
A comissão parece ser uma das melhores e mais eficientes maneiras de se obter a coordenação e o alcance dos objetivos, principalmente quando os planos a serem executados envolvem diferentes áreas, órgãos e pessoas da empresa, dentro de uma situação conjunta
Transmissão de informações
A comissão tem se prestado eficientemente como um meio de transmitir informações às partes interessadas, simultaneamente, com economia de tempo e com provável colheita de sugestões diversificadas, principalmente quando as partes afetadas pertençam a diversas áreas e órgãos da empresa.
Restrições à delegação de autoridade
Muitas vezes, a utilização das comissões ou da administração múltipla pode ser decorrente do medo de se delegar autoridade a uma única pessoa ou órgão. O temor à delegação de muita autoridade a um só indivíduo pode ser a causa da organização de muitas comissões. Um executivo, por receio de assumir a responsabilidade por uma decisão difícil ou de confiá-la a um único subordinado, pode utilizar a comissão para obter recomendações a respeito.
Consolidação de autoridade
Algumas vezes, podem surgir certos assuntos que exijam o exercício de um volume amplo de autoridade que nenhum administrador de certo nível tenha individualmente. Esses assuntos podem ser resolvidos fazendo os administradores subirem na hierarquia da organização até que alcancem o ponto em que haja a autoridade exigida para a decisão. Isto é conseguido por meio da comissão, que dá flexibilidade necessária à organização, evitando que a estrutura organizacional seja constantemente modificada para atender a alterações de autoridade necessárias para a realização de certas tarefas .
DESVANTAGENS DAS COMISSÕES
As desvantagens que as comissões podem trazer são as seguintes :
elas podem levar à perda de tempo na tomada de decisões
Muitas vezes uma comissão torna-se indecisa, pois o tempo exigido para uma deliberação é gasto em aspectos variados e pontos de vista divergentes dos diversos participantes. Daí a dificuldade em se chegar a um termo comum em face da heterogeneidade dos participantes.
custo em tempo e em dinheiro.
Geralmente, uma comissão envolve especialistas de áreas diferentes, cujo parecer exige argumentação, discussão, ponderação e pouca concisão. O custo financeiro de uma comissão geralmente é levado quando se conta com especialistas de alto nível, em face dos salários do pessoal envolvido.
substituição do administrador.
Em alguns casos, por temor à delegação de autoridade centralizada em alguns executivos, a empresa pode utilizar comissões. Todavia, nas decisões que individualmente certos executivos podem tomar, as comissões são frágeis e morosas. Poucas são as funções administrativas capazes de serem desenvolvidas adequadamente por meio de comissões. A liderança é assunto individual. A comissão debilita e tira a iniciativa de comando.
absorvem tempo útil de numerosos participantes e trazem desperdício de tempo ao membro desinteressado em alguns aspectos específicos do assunto tratado.
divisão da responsabilidade.
Como um grupo, a comissão tem autoridade para estudar, recomendar ou decidir sobre algo. Essa autoridade, em princípio, distribui-se por todo esse grupo, mas nem sempre igualmente, na realidade. O perigo oferecido pela comissão é que os seus membros não têm o mesmo grau de responsabilidade que teriam se cada um deles estivesse encarregado da mesma tarefa. Assim, nem sempre todos os indivíduos que compõem uma comissão se sentem igualmente responsáveis pelos seus próprios atos dentro da comissão e, muito menos, por certas deliberações da comissão.
exigem um presidente ou coordenador excepcionalmente eficiente, capaz de vencer a tendência para a intransigência ou para a acomodação de alguns participantes, capaz de vencer a lentidão que é característica de qualquer procedimento democrático de deliberação e ainda capaz de evitar que a comissão se perpetue e se torne inativa sem uma coordenação adequada.
ESFERA DE APLICAÇÃO DAS COMISSÕES
Existem inúmeras aplicações das comissões, a saber :
quando uma conclusão justa exige uma grande variedade de informações, como é o caso da formação de comissões de pesquisa sobre produtos, preços, orçamentos, salários etc.
quando é necessário obter o julgamento de várias pessoas qualificadas para a tomada de uma decisão importante.
quando o êxito do cumprimento das decisões depende da perfeita compreensão de todos os seus aspectos e detalhes.
quando uma efetiva coordenação exige que as atividades de alguns departamentos ou divisões sejam bem ajustados.
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No despontar do século, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da administração . Um americano FREDERICK WINSLOW TAYLOR , e veio desenvolver a chamada Escola da Administração Cientifica , preocupada em aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do trabalho operário . O outro era um europeu HENRI FAYOL , que veio a desenvolver a teoria clássica , que se preocupava em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação dos princípios gerais de administração.
Taylor iniciou suas experiência e estudo pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou suas conclusões para administração geral : sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima , e a das partes para o todo. Em 1903 , publicou seu livro denominado "Administração de Oficina" , onde se preocupava com as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meios do Estudo de Tempo e Movimento. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível . Taylor assegurava que as industrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
Vadiagem Sistemática por parte dos operários .
Desconhecimento, pela gerência , das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização .
Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho .
Henri Fayol, o fundador da teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla ,preocupando-se com o aumento da eficiência da empresa por meio da sua organização, pela forma e disposição dos órgãos competentes da organização de departamentos e suas inter-relações estruturais. Neste caso temos a corrente Anatômica e fisiologista , que nos da outra forma de abordagem administrativa , que é de cima para baixo, que vem a ser da direção para execução, da organização para as partes competentes os departamentos . expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro "Administração Industrielle et Générale". Fayol empregou seus últimos anos à tarefa de demonstrar que , com previsão cientifica e métodos de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis . Fayol Poe parte de pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos , a saber:
Funções Técnicas : produção de bens ou serviços da empresa .
Funções Comerciais : compra e venda , permutação .
Funções Financeiras : procura e gerência de capitais .
Funções de Segurança : proteção e preservação de bens e das pessoas .
Funções Contáveis : inventários , registros , balanços , custo e estatísticas .
Funções administrativas : integrações de cúpula das outras cinco funções . (Coordenação e sincronização)
ORIGEM DA ABORDAGEM CLÁSSICA
Remontam às conseqüências gerais pela Revolução Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatos :
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas , ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração .
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações , no sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam .
No inicio deste século tinha toda uma variedade incrível de empresas , problemas de baixo rendimento da maquina utilizada, desperdício , insatisfação generalizada entre os operários, concorrência intensa , mas com tendência pouco definidas , elevado volume de perdas, decisões mal formuladas , etc...
DISCURSO DE T.G.A ., SOBRE ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E ORIGEM DA ABORDAGEM CLÁSSICA.
Taylor enfatiza que o operário não era capaz de realizar tarefas, como também não tinha conhecimento para realizar suas tarefas com eficiência .
Como naquela época , supervisor deixava a livre escolha do operário para encorajar sua iniciativa . Mas com a Administração Cientifica de Taylor ocorre à repartição de responsabilidade .
A administração => gerência
Assistência de produção => supervisor
O operário => com a excussão do trabalho estes métodos científicos denomina-se O. R . T .(organização racional do trabalho)
Fayol desenvolveu a teoria clássica da administração , partiu do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas , fossem elas órgãos ou pessoas .
Fayol define a ato de administrar como sendo prever : organizar , comandar e coordenar .
Em outros termos , tanto o diretor , o gerente, o chefe, o supervisor , o carregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades de previsão , organização , comando , coordenação e controle , como atividades administrativas essenciais .
Taylor iniciou suas experiência e estudo pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou suas conclusões para administração geral : sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima , e a das partes para o todo. Em 1903 , publicou seu livro denominado "Administração de Oficina" , onde se preocupava com as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meios do Estudo de Tempo e Movimento. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível . Taylor assegurava que as industrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
Vadiagem Sistemática por parte dos operários .
Desconhecimento, pela gerência , das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização .
Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho .
Henri Fayol, o fundador da teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla ,preocupando-se com o aumento da eficiência da empresa por meio da sua organização, pela forma e disposição dos órgãos competentes da organização de departamentos e suas inter-relações estruturais. Neste caso temos a corrente Anatômica e fisiologista , que nos da outra forma de abordagem administrativa , que é de cima para baixo, que vem a ser da direção para execução, da organização para as partes competentes os departamentos . expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro "Administração Industrielle et Générale". Fayol empregou seus últimos anos à tarefa de demonstrar que , com previsão cientifica e métodos de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis . Fayol Poe parte de pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos , a saber:
Funções Técnicas : produção de bens ou serviços da empresa .
Funções Comerciais : compra e venda , permutação .
Funções Financeiras : procura e gerência de capitais .
Funções de Segurança : proteção e preservação de bens e das pessoas .
Funções Contáveis : inventários , registros , balanços , custo e estatísticas .
Funções administrativas : integrações de cúpula das outras cinco funções . (Coordenação e sincronização)
ORIGEM DA ABORDAGEM CLÁSSICA
Remontam às conseqüências gerais pela Revolução Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatos :
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas , ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração .
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações , no sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam .
No inicio deste século tinha toda uma variedade incrível de empresas , problemas de baixo rendimento da maquina utilizada, desperdício , insatisfação generalizada entre os operários, concorrência intensa , mas com tendência pouco definidas , elevado volume de perdas, decisões mal formuladas , etc...
DISCURSO DE T.G.A ., SOBRE ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E ORIGEM DA ABORDAGEM CLÁSSICA.
Taylor enfatiza que o operário não era capaz de realizar tarefas, como também não tinha conhecimento para realizar suas tarefas com eficiência .
Como naquela época , supervisor deixava a livre escolha do operário para encorajar sua iniciativa . Mas com a Administração Cientifica de Taylor ocorre à repartição de responsabilidade .
A administração => gerência
Assistência de produção => supervisor
O operário => com a excussão do trabalho estes métodos científicos denomina-se O. R . T .(organização racional do trabalho)
Fayol desenvolveu a teoria clássica da administração , partiu do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas , fossem elas órgãos ou pessoas .
Fayol define a ato de administrar como sendo prever : organizar , comandar e coordenar .
Em outros termos , tanto o diretor , o gerente, o chefe, o supervisor , o carregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades de previsão , organização , comando , coordenação e controle , como atividades administrativas essenciais .
A Quinta Disciplina
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: a arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Saller. 6 ed. pg 37-86.
Há uma distinção entre as organizações que aprendem para as organizações controladoras e autoritárias tradicionais, a primeira tem o domínio de determinadas disciplinas básicas que são vitais para uma organização, pois cada uma proporciona um crescimento na construção de organizações e ampliam continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. Essas disciplinas são:
Pensamento sistêmico
É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modifica-los efetivamente.
Domínio pessoal
É a disciplina que irá esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver paciência e ver a realidade objetivamente, sendo assim o alicerce espiritual.
Modelos mentais
São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Porém, muitas idéias novas sobre novos mercados ou sobre práticas organizacionais obsoletas não são colocadas em prática porque entram em conflito com poderosos modelos mentais implícitos.
A construção de uma visão compartilhada
Foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada do futuro que levou às organizações durante milhares de anos ter uma idéia sobre liderança. A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens do futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno (as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem) e o desenvolvimento, em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em equipe
Começa pelo "diálogo", a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro "pensar em conjunto". Essa disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem em equipes, que é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas, ou seja, se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. Para uma inovação no comportamento humano, os componentes precisam ser vistos como disciplinas, que são caminhos de desenvolvimentos para a aquisição de determinadas habilidades ou competências.
A quinta disciplina
O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, pois integra as outras disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Sem uma orientação sistêmica, não há motivação para analisar as inter-relações entre as disciplinas. Para concretizar seu potencial, o pensamento sistêmico também precisa das disciplinas de construção de uma visão compartilhada, estimula o compromisso com o longo prazo; modelos mentais, concentram-se na abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas atuais de ver o mundo; aprendizagem em equipe, desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma visão do quadro como um todo, que está além das perspectivas individuais; e domínio pessoal, estimula a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam nosso mundo.
Metanóia – Uma mudança de mentalidade
A palavra metanóia, na cultura ocidental, é a que descreve com maior precisão o que acontece em uma organização que aprende. Significa mudança de mentalidade. Porém, esse termo tem uma história muito rica. Para os gregos, significava uma mudança ou alteração fundamental; para os cristãos, significava "o despertar da intuição compartilhada e o conhecimento direto de Deus"; e na tradição católica, significava "arrependimento". Entender seu sentido é compreender o significado mais profundo de aprendizagem, pois essa também envolve uma alteração fundamental ou movimento da mente. Através da aprendizagem tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer, nos recriamos, percebemos novamente o mundo e nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Assim, para uma organização que aprende, a aprendizagem adaptativa deve ser somada a aprendizagem generativa, a aprendizagem que amplia nossa capacidade de criar.
Sua organização tem uma deficiência de aprendizagem?
Algumas organizações têm dificuldades de aprendizagem, pois há deficiências na forma como são projetadas e gerenciadas, nas maneiras como os cargos são definidos, e no modo como todos são ensinados a pensar e interagir. É necessário que as organizações passem a corrigir essa situação, identificando as sete deficiências de aprendizagem:
"Eu sou meu cargo"
As pessoas confundem o cargo que ocupam com sua própria identidade, concentrando-se exclusivamente e tendo pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos os outros cargos. Com isso, quando ocorrem erros é difícil descobrir quais foram às razões, restando presumir que alguém "errou".
"O inimigo está lá fora"
Algumas organizações seguem o mandamento que "Encontrarás sempre um agente externo para culpar", e assim, um culpa o outro pelas coisas que não dão certo. A síndrome de "o inimigo está lá fora", é um subproduto de "eu sou meu cargo" e das formas não-sistêmicas de olhar o mundo favorecido por essa abordagem. Quando nos concentramos apenas no cargo que ocupamos, não conseguimos enxergar como nossas ações se estendem além dessas fronteiras. Então, as conseqüências acabam retornando e nos prejudicando, e interpretamos incorretamente esses novos problemas como se fossem provocados por causas externas. Essa deficiência de aprendizagem dificulta para que haja soluções que ensinem como lidar com os problemas que ocorrem "dentro" da organização e que aumentam a distância com os que estão "fora".
A ilusão de assumir o controle
Quando a situação foge do controle e resolvem tomar uma atitude, alguém toma à frente para resolver, isso é ser proativo, porém proatividade é reatividade disfarçada, ou seja, tornamos apenas mais agressivos, combatendo "o inimigo lá fora", reagindo. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos próprios problemas.
A fixação em eventos
Nas organizações, as conversas são dominadas por uma preocupação com os eventos: as vendas do mês passado, os novos cortes no orçamento, etc. O foco nesses eventos leva-nos a explicar tudo o que acontece. Essas explicações, embora sejam verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança a longo prazo que estão por trás e de compreender as coisas que provocam esses padrões. A aprendizagem generativa não pode ser mantida em uma organização se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo.
A parábola do sapo escaldado
Nos estudos sistêmicos dos fracassos das empresas mostram às crescentes ameaças à sobrevivência, e normalmente, esses processos são lentos e graduais, por isso, para identifica-los é necessário reduzir o ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto ao drástico.
A ilusão de aprender com a experi6encia
Cada pessoa tem um horizonte de aprendizado, uma amplitude de visão no tempo e no espaço dentro da qual avaliamos nossa eficácia. O dilema essencial da aprendizagem que as organizações têm de enfrentar é que aprendemos melhor com a experiência, por isso fazem divisões funcionais para que as pessoas consigam abraçar suas funções com mais facilidade, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqüências de nossas decisões mais importantes.
O mito da equipe gerencial
A equipe gerencial é um conjunto de gerentes sensatos e experientes que representam as diferentes funções e áreas de perícia da organização. Surgem toda vez que dilemas e deficiências ocorrem na empresa. Juntos, espera-se que identifiquem questões interfuncionais complexas, criticas a organização. Para manter a imagem, buscam abafar as divergências, e quando ocorrem, são expressas de forma a atribuir culpa, polarizar opiniões, sem revelar as diferenças subjacentes nas premissas e experiências de cada um, nem permitir que a equipe como um todo aprenda.
Lições do jogo da cerveja
O autor cita uma experiência chamada de jogo da cerveja. Nela, várias lições foram vistas:
- A estrutura influencia o comportamento.
São os sistemas que causam suas próprias crises, e não as forças externas ou os erros dos indivíduos.
- A estrutura dos sistemas humanos é sutil.
Nos sistemas humanos, a estrutura inclui o modo como as pessoas tomam suas decisões – as "políticas de operação" segundo as quais traduzimos percepções, metas, regras e normas em ações.
- A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar
Nos sistemas humanos, as pessoas sempre têm uma alavancagem potencial que não exercitou porque se concentram apenas em suas próprias decisões, ignorando como estas afetam os outros.
A estrutura influência comportamento
A estrutura sistêmica diz respeito às inter-relações mais importantes que influenciam o comportamento ao longo do tempo. Refere-se não só a estrutura externa ao indivíduo, mas que temos o poder para alterar as estruturas dentro das quais operamos. No entanto, na maioria das vezes, não damos conta desse poder. Pois, quando a pessoas são colocadas em um mesmo sistema, mesmo com diferentes perfis, tendem a produzir resultados semelhantes.
Redefinição do escopo de influência: como melhorar o desempenho no jogo da cerveja.
Para melhorar o desempenho no jogo da cerveja, os jogadores precisam redefinir o seu escopo de influência. E, para que haja sucesso, é preciso que os outros também o tenham. Existem duas diretrizes citadas pelo autor:
1 - "Tomar uma aspirina e esperar" – vem da compreensão da defasagem embutida na resposta do seu fornecedor às mudanças nos seus novos pedidos.
2 - "não entrar em pânico" – vem da compreensão do círculo vicioso criado quando os seus novos pedidos ampliam a defasagem no tempo de entrega do fornecedor.
As deficiências de aprendizagem e nossas formas de pensar
Todas as deficiências, já citadas, de aprendizagem ocorrem no jogo da cerveja:
Como ‘as pessoas se tornam o cargo que ocupam", não vêem como suas ações afetam as outras posições.
Conseqüentemente, quando aparecem os problemas, as pessoas rapidamente culpam umas às outras – "o inimigo" vem a ser os jogadores nas outras posições, ou até mesmo os clientes.
Quando se tornam ‘proativos’e fazem mais pedidos, pioram ainda mais as coisas.
Como o excesso de pedidos acumula-se gradativamente, as pessoas só percebem o perigo da situação quando já é tarde demais.
Na maioria dos casos, elas não aprendem com a própria experiência porque as conseqüências mais importantes das suas ações ocorrem em outras partes do sistema, e acabam voltando para criar os próprios problemas cuja culpa colocaram no outros.
As "equipes" que assumem diferentes posições (normalmente, existem dois ou tr6es indivíduos em cada posição) se desgastam ao culpar os outros jogadores pelos seus problemas, eliminando as oportunidades de aprender com a experiência uns dos outros.
A perspectiva sistêmica mostra que existem diversos níveis de explicações em qualquer situação complexas:
As explicações baseadas em eventos – "quem fez o que com quem" – condenam as pessoas a uma conduta reativa.
As explicações baseadas no padrão de comportamento focalizam a identificação das tendências de longo prazo e a avaliação das suas implicações.
A explicação ‘estrutural", é a menos comum e a mais poderosa. Concentra-se em responder à seguinte pergunta: "O que causa os padrões de comportamento?" No jogo da cerveja, uma explicação estrutural deve mostrar como os novos pedidos, as entregas e o estoque interagem a fim de gerar os padrões de instabilidade e ampliação observados; deve levar em conta os efeitos das defasagens de tempo acumuladas no atendimento de novos pedidos e o círculo vicioso que surge quando as maiores defasagens de tempo nas entregas levam a mais novos pedidos. As explicações estruturais são muito importantes porque somente elas abordam as causas subjacentes do comportamento em um nível no qual os padrões de comportamento podem ser modificados. A estrutura produz comportamentos e as mudanças nas estruturas subjacentes podem gerar padrões de comportamento diferentes. Nesse sentido, as explicações estruturais são inerentemente generativas.
Há uma distinção entre as organizações que aprendem para as organizações controladoras e autoritárias tradicionais, a primeira tem o domínio de determinadas disciplinas básicas que são vitais para uma organização, pois cada uma proporciona um crescimento na construção de organizações e ampliam continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. Essas disciplinas são:
Pensamento sistêmico
É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modifica-los efetivamente.
Domínio pessoal
É a disciplina que irá esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver paciência e ver a realidade objetivamente, sendo assim o alicerce espiritual.
Modelos mentais
São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Porém, muitas idéias novas sobre novos mercados ou sobre práticas organizacionais obsoletas não são colocadas em prática porque entram em conflito com poderosos modelos mentais implícitos.
A construção de uma visão compartilhada
Foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada do futuro que levou às organizações durante milhares de anos ter uma idéia sobre liderança. A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens do futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno (as pessoas dão tudo de si e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem) e o desenvolvimento, em lugar da mera aceitação.
Aprendizagem em equipe
Começa pelo "diálogo", a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro "pensar em conjunto". Essa disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem em equipes, que é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas, ou seja, se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. Para uma inovação no comportamento humano, os componentes precisam ser vistos como disciplinas, que são caminhos de desenvolvimentos para a aquisição de determinadas habilidades ou competências.
A quinta disciplina
O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, pois integra as outras disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Sem uma orientação sistêmica, não há motivação para analisar as inter-relações entre as disciplinas. Para concretizar seu potencial, o pensamento sistêmico também precisa das disciplinas de construção de uma visão compartilhada, estimula o compromisso com o longo prazo; modelos mentais, concentram-se na abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas atuais de ver o mundo; aprendizagem em equipe, desenvolve a habilidade dos grupos de buscarem uma visão do quadro como um todo, que está além das perspectivas individuais; e domínio pessoal, estimula a motivação pessoal de aprender continuamente como nossas ações afetam nosso mundo.
Metanóia – Uma mudança de mentalidade
A palavra metanóia, na cultura ocidental, é a que descreve com maior precisão o que acontece em uma organização que aprende. Significa mudança de mentalidade. Porém, esse termo tem uma história muito rica. Para os gregos, significava uma mudança ou alteração fundamental; para os cristãos, significava "o despertar da intuição compartilhada e o conhecimento direto de Deus"; e na tradição católica, significava "arrependimento". Entender seu sentido é compreender o significado mais profundo de aprendizagem, pois essa também envolve uma alteração fundamental ou movimento da mente. Através da aprendizagem tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer, nos recriamos, percebemos novamente o mundo e nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Assim, para uma organização que aprende, a aprendizagem adaptativa deve ser somada a aprendizagem generativa, a aprendizagem que amplia nossa capacidade de criar.
Sua organização tem uma deficiência de aprendizagem?
Algumas organizações têm dificuldades de aprendizagem, pois há deficiências na forma como são projetadas e gerenciadas, nas maneiras como os cargos são definidos, e no modo como todos são ensinados a pensar e interagir. É necessário que as organizações passem a corrigir essa situação, identificando as sete deficiências de aprendizagem:
"Eu sou meu cargo"
As pessoas confundem o cargo que ocupam com sua própria identidade, concentrando-se exclusivamente e tendo pouco senso de responsabilidade em relação aos resultados da interação de todos os outros cargos. Com isso, quando ocorrem erros é difícil descobrir quais foram às razões, restando presumir que alguém "errou".
"O inimigo está lá fora"
Algumas organizações seguem o mandamento que "Encontrarás sempre um agente externo para culpar", e assim, um culpa o outro pelas coisas que não dão certo. A síndrome de "o inimigo está lá fora", é um subproduto de "eu sou meu cargo" e das formas não-sistêmicas de olhar o mundo favorecido por essa abordagem. Quando nos concentramos apenas no cargo que ocupamos, não conseguimos enxergar como nossas ações se estendem além dessas fronteiras. Então, as conseqüências acabam retornando e nos prejudicando, e interpretamos incorretamente esses novos problemas como se fossem provocados por causas externas. Essa deficiência de aprendizagem dificulta para que haja soluções que ensinem como lidar com os problemas que ocorrem "dentro" da organização e que aumentam a distância com os que estão "fora".
A ilusão de assumir o controle
Quando a situação foge do controle e resolvem tomar uma atitude, alguém toma à frente para resolver, isso é ser proativo, porém proatividade é reatividade disfarçada, ou seja, tornamos apenas mais agressivos, combatendo "o inimigo lá fora", reagindo. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos próprios problemas.
A fixação em eventos
Nas organizações, as conversas são dominadas por uma preocupação com os eventos: as vendas do mês passado, os novos cortes no orçamento, etc. O foco nesses eventos leva-nos a explicar tudo o que acontece. Essas explicações, embora sejam verdadeiras, nos impedem de identificar os padrões de mudança a longo prazo que estão por trás e de compreender as coisas que provocam esses padrões. A aprendizagem generativa não pode ser mantida em uma organização se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo.
A parábola do sapo escaldado
Nos estudos sistêmicos dos fracassos das empresas mostram às crescentes ameaças à sobrevivência, e normalmente, esses processos são lentos e graduais, por isso, para identifica-los é necessário reduzir o ritmo frenético e prestar atenção tanto aos eventos sutis quanto ao drástico.
A ilusão de aprender com a experi6encia
Cada pessoa tem um horizonte de aprendizado, uma amplitude de visão no tempo e no espaço dentro da qual avaliamos nossa eficácia. O dilema essencial da aprendizagem que as organizações têm de enfrentar é que aprendemos melhor com a experiência, por isso fazem divisões funcionais para que as pessoas consigam abraçar suas funções com mais facilidade, todavia nunca experimentamos diretamente as conseqüências de nossas decisões mais importantes.
O mito da equipe gerencial
A equipe gerencial é um conjunto de gerentes sensatos e experientes que representam as diferentes funções e áreas de perícia da organização. Surgem toda vez que dilemas e deficiências ocorrem na empresa. Juntos, espera-se que identifiquem questões interfuncionais complexas, criticas a organização. Para manter a imagem, buscam abafar as divergências, e quando ocorrem, são expressas de forma a atribuir culpa, polarizar opiniões, sem revelar as diferenças subjacentes nas premissas e experiências de cada um, nem permitir que a equipe como um todo aprenda.
Lições do jogo da cerveja
O autor cita uma experiência chamada de jogo da cerveja. Nela, várias lições foram vistas:
- A estrutura influencia o comportamento.
São os sistemas que causam suas próprias crises, e não as forças externas ou os erros dos indivíduos.
- A estrutura dos sistemas humanos é sutil.
Nos sistemas humanos, a estrutura inclui o modo como as pessoas tomam suas decisões – as "políticas de operação" segundo as quais traduzimos percepções, metas, regras e normas em ações.
- A alavancagem freqüentemente vem de novas formas de pensar
Nos sistemas humanos, as pessoas sempre têm uma alavancagem potencial que não exercitou porque se concentram apenas em suas próprias decisões, ignorando como estas afetam os outros.
A estrutura influência comportamento
A estrutura sistêmica diz respeito às inter-relações mais importantes que influenciam o comportamento ao longo do tempo. Refere-se não só a estrutura externa ao indivíduo, mas que temos o poder para alterar as estruturas dentro das quais operamos. No entanto, na maioria das vezes, não damos conta desse poder. Pois, quando a pessoas são colocadas em um mesmo sistema, mesmo com diferentes perfis, tendem a produzir resultados semelhantes.
Redefinição do escopo de influência: como melhorar o desempenho no jogo da cerveja.
Para melhorar o desempenho no jogo da cerveja, os jogadores precisam redefinir o seu escopo de influência. E, para que haja sucesso, é preciso que os outros também o tenham. Existem duas diretrizes citadas pelo autor:
1 - "Tomar uma aspirina e esperar" – vem da compreensão da defasagem embutida na resposta do seu fornecedor às mudanças nos seus novos pedidos.
2 - "não entrar em pânico" – vem da compreensão do círculo vicioso criado quando os seus novos pedidos ampliam a defasagem no tempo de entrega do fornecedor.
As deficiências de aprendizagem e nossas formas de pensar
Todas as deficiências, já citadas, de aprendizagem ocorrem no jogo da cerveja:
Como ‘as pessoas se tornam o cargo que ocupam", não vêem como suas ações afetam as outras posições.
Conseqüentemente, quando aparecem os problemas, as pessoas rapidamente culpam umas às outras – "o inimigo" vem a ser os jogadores nas outras posições, ou até mesmo os clientes.
Quando se tornam ‘proativos’e fazem mais pedidos, pioram ainda mais as coisas.
Como o excesso de pedidos acumula-se gradativamente, as pessoas só percebem o perigo da situação quando já é tarde demais.
Na maioria dos casos, elas não aprendem com a própria experiência porque as conseqüências mais importantes das suas ações ocorrem em outras partes do sistema, e acabam voltando para criar os próprios problemas cuja culpa colocaram no outros.
As "equipes" que assumem diferentes posições (normalmente, existem dois ou tr6es indivíduos em cada posição) se desgastam ao culpar os outros jogadores pelos seus problemas, eliminando as oportunidades de aprender com a experiência uns dos outros.
A perspectiva sistêmica mostra que existem diversos níveis de explicações em qualquer situação complexas:
As explicações baseadas em eventos – "quem fez o que com quem" – condenam as pessoas a uma conduta reativa.
As explicações baseadas no padrão de comportamento focalizam a identificação das tendências de longo prazo e a avaliação das suas implicações.
A explicação ‘estrutural", é a menos comum e a mais poderosa. Concentra-se em responder à seguinte pergunta: "O que causa os padrões de comportamento?" No jogo da cerveja, uma explicação estrutural deve mostrar como os novos pedidos, as entregas e o estoque interagem a fim de gerar os padrões de instabilidade e ampliação observados; deve levar em conta os efeitos das defasagens de tempo acumuladas no atendimento de novos pedidos e o círculo vicioso que surge quando as maiores defasagens de tempo nas entregas levam a mais novos pedidos. As explicações estruturais são muito importantes porque somente elas abordam as causas subjacentes do comportamento em um nível no qual os padrões de comportamento podem ser modificados. A estrutura produz comportamentos e as mudanças nas estruturas subjacentes podem gerar padrões de comportamento diferentes. Nesse sentido, as explicações estruturais são inerentemente generativas.
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