29/12/2012

O Poder da Mente



Bibliografia: Jornal NOVO TEMPO
Um pensamento atrai sempre outro da mesma classe. Está sempre de acordo com a Lei que afirma que semelhante atrai semelhante. Se mantivermos fixa em nossa mente uma idéia qualquer, como por exemplo a idéia de saúde, atrairemos, cada vez mais, em maior número, elementos-idéias de saúde.
Se mantivermos na mente a idéia de força, energia, os elementos-idéias nos proporcionarão energia e força. Em suma, idéia de sucesso produz sucesso, idéia de felicidade produz felicidade, e assim por diante.
Para obtermos as dádivas que desejamos, temos que estar bem confiantes e bem determinados. Temos que nos manter serenos, pacíficos, e construir as imagens em nossa mente, do que aspiramos. Essas imagens devem parecer tão reais como se existissem verdadeiramente. Dessa forma, a mente produzirá os elementos que darão vida realmente ao desejo e este se manifestará no mundo objetivo.
É importante salientar que se a nossa aspiração não se basear no correto, no justo, se for algo que desagrade a Inteligência Superior, nossa mente bloqueará sua realização.
Lembremo-nos também que assim como podemos alcançar sucesso com a nossa mente, também podemos fracassar. Se fixarmos mentalmente que não lograremos êxito em algum empreendimento, com certeza fracassaremos.
Portanto, para bom termos de nossos projetos, devemos ter sempre atitude mental positiva. Tudo que desejarmos, sendo justo, correto, devemos fixá-lo com a idéia persistente de que dará certo, de que obteremos êxito em sua realização. Agindo assim, promoveremos a geração de uma misteriosa energia que nos auxiliará em nosso intento. Essa energia aumenta nossas forças, nos impulsiona sempre para a frente e para o alto, nos encoraja, amplia nossa visão, expande nossa capacidade.
Este poder nos acompanha o tempo todo, a vida toda. Desde que nascemos está conosco. Sem que percebamos, está sempre atuando em nossa vida, em nosso destino. O que somos e o que temos é o resultado desse poder. Já disse o sábio: "Somos o que pensamos ser". Por toda a vida vamos nos moldando e moldando nosso destino através do que pensamos. Nosso corpo e nosso ambiente são o resultado do que formamos em nossa mente.
Recomendam os mestres, que aprendamos a pensar, a dirigir nossos pensamentos, para que possamos dominar nosso destino. E recomendam também, que tenhamos muito cuidado com o que pensamos. De repente, podemos estar construindo um abismo para nós, por meio de um pensamento errôneo.
Aprendamos a dominar nossa mente. Pensemos com persistência num propósito ou desejo, mas pensemos unicamente nele e nada mais. Criemos em nossa mente uma tela e nela projetemos a imagem viva do que desejamos. E acreditemos em sua realização. Esse processo, criará em nós, um poder tão verdadeiro, tão positivo, que o que desejamos se manifestará, infalivelmente, no mundo objetivo.
Ao dominarmos nossa mente, teremos nas mãos o poder de criar, transformar e realizar nossa verdadeira missão. Assim diz a Lei.
Aprendamos a dominar nossa mente e sejamos felizes. Cultivemos sempre uma atitude mental positiva.
Caso se apresente diante de nós alguma dificuldade, dirijamos nossa mente à Inteligência Superior, o ponto onde possamos receber novas forças, novas idéias, planos, para que a dificuldade seja vencida. Jamais retrocedamos diante de algum obstáculo. Retroceder, temer, desistir não são atitudes de um missionário.
Aprendamos a dominar nossa mente e sejamos felizes. Conquistemos o poder de influir sobre o nosso subconsciente e tornemo-nos senhores de nós mesmos e do ambiente que nos cerca.
Podemos adquirir e fortalecer o domínio de nossa mente, simplesmente o desejando ardentemente ou pedindo de todo o coração à Força Maior, à Mente Cósmica, à Inteligência Superior e Divina, ao Deus da nossa compreensão.
Tendo fé, acreditando firmemente que o conseguiremos, de fato o conseguiremos.
Esta é a Lei, sensata, imutável e infalível.

O segredo das decisões inovadoras

Por Armando Ribeiro

Vamos adotar então uma formula que possa indicar a direção das decisões criativas.

Primeira parte: Tenha foco, mas seja flexível. A direção é muito importante, mas a flexibilidade também é um fator fundamental no processo da decisão criativa. Olhe bem e duvide sempre se o caminho é aquele mesmo.

Segunda parte: Pegue todas as informações que dispõe, mas seja prudente. A prudência nesse caso tem a ver com a seguinte pergunta: será que tudo o que sei vai me ajudar na decisão?

Terceira parte: Seja realista e objetivo acerca dos resultados que pretende atingir, mas coloque também otimismo no processo. O otimismo levará você a um resultado de vibração e trará energia para vencer os obstáculos. Creia, eles vão surgir.

Quarta parte: Seja absolutamente prático, pragmático, mas acrescente o seu dom mágico. Ouça a sua intuição, converse com os seus botões, ouça o que eles dizem acerca da decisão que irá tomar e ouse. Dê ouvidos à sua intuição.

Tomar decisões criativas é uma conjugação imperfeita e racional, objetiva e intuitiva dessas quatro partes de uma fórmula que é antes de tudo provocativa. A idéia é trabalhar o real e o imaginário em quase equilíbrio. Pense nisso.

Fonte: Tomando Decisões de Maneira Criativa de H.B. Gelatt – Doutor em Educação e Especialista na Tomada de Decisões Corporativas.



Como se comportar durante uma entrevista de emprego



Nos processos seletivos realizados nas empresas, geralmente são realizadas  entrevistas, dinâmicas de grupo, provas e/ou testes com a finalidade de avaliar o perfil dos candidatos.
Em resumo, um empregador quer saber:
Quem é você?
O que você já fez?
O que sei fazer?
O que gosto de fazer?
Em que posso melhorar?
Por que você saiu do último emprego?
Por que você deveria ser contratado para esta vaga?
A entrevista
O selecionador está apenas interessado em saber como você pode beneficiar a empresa.
São feitas muitas perguntas e o candidato precisa estar preparado para respondê-la com total confiança, para assim fazer com que o entrevistador acredite nas respostas.
Antes de ir para entrevista o candidato deve se preparar. Seguem algumas dicas:
• Procure conhecer a empresa antes da entrevista;
• Nunca se atrase e nem chegue muito antes do horário marcado;
• Boa apresentação (boa higiene, cabelos e barbas feitos; unhas cortadas e limpas); roupas discretas (mulheres sem decote e homens sem boné); jamais use óculos escuro;
• Fale com clareza e seja objetivo;
• Evite vícios de linguagem e erros de português e nunca use gírias;
• Não fale mal de seus patrões e empresas anteriores;
• Esteja preparado para responder sua pretensão salarial, horário de trabalho, disponibilidade de mudar de cidade, etc;
• Procure enfatizar além dos cargos ocupados, as contribuições que você trouxe para a empresa;
• Evite dar respostas curtas (ex. sim, não e é);
• Não faça piadas, mastigue chicletes ou balas e não fume;
• Não minta;
• Não leve outra pessoa com você; 
• Cuide do seu hálito;
• Desligue o celular;
• Não demonstre impaciência;
• Não mexa nas coisas do entrevistador e nem crie intimidade com o mesmo.
• Contato visual: Seja firme, olhe nos olhos;
• Atitude (não mascar chicletes, não usar boné, seja simpático, tanto com o porteiro, quanto com o selecionador;
• Tom de voz (não fale muito alto nem muito baixo);
• Conhecer seu currículo (leia-o);
O que esperar de uma entrevista?
O que o empregador espera:
Confirmar os dados já apresentados no currículo;
Recolher outras informações;
Verificar o perfil do candidato.
O que o entrevistado pretende:
Demonstrar as suas competências e capacidades;
Convencer o empregador;
Verificar se a vaga corresponde àquilo que esperava.
Perguntas freqüentes nas entrevistas:
• Fale sobre você (responda apenas o que for perguntado)
• Quanto quer ganhar? 
• Por que deixou o último emprego?
• Quais são seus objetivos?
• O que você procura num emprego? 
• Por que acha que devemos contratá-lo? 
• Diga seus pontos fortes e seus pontos fracos.
• Com que tipo de pessoa você tem dificuldade para trabalhar? 
• O que você pode contribuir para nossa empresa?
Dinâmica de grupo:
• Usada para identificar certas características das pessoas e como se relacionam com os outros;
• O que será analisado pelo selecionador são o seu comportamento e posicionamento diante de uma situação teste;
• Não desanime! Não é porque você cometeu um erro que você não pode consertá-lo durante o processo.
Competências geralmente analisadas na dinâmica de grupo:
• Iniciativa (evite falar em excesso ou impedir que os outros participem); 
• Determinação;
• Trabalho em equipe.
Preste atenção nas instruções do selecionador;
Seja natural, interaja e seja o mais participativo possível;
Não tente impor seu ponto de vista;
Procure não ofuscar os outros membros da equipe;
Tome cuidado com as gírias e os erros de português;
Administre o tempo de cada atividade.
Tipos de dinâmica
• Atividades lúdicas: servem para descontrair e deixar os candidatos se comportarem da forma mais natural possível;
• Perguntas do tipo "Que animal (sorvete, cidade, objeto) você gostaria de ser?" ou "Em que ano preferia ter nascido?" têm como objetivo avaliar a criatividade, a originalidade, a velocidade de raciocínio dos candidatos e para revelar a forma como o profissional se vê;
• Como garantir a sobrevivência do grupo após um naufrágio? O que levar em uma expedição ao deserto do Saara? Nesse tipo de atividade, não existe resposta certa ou errada. A prova avalia bom poder de argumentação, a coerência e a capacidade de estratégia do profissional;
• Provas situacionais são bastante comuns em dinâmicas de grupo. Resumem-se a simulações de situações de trabalho, o mais próximas possível do real. O objetivo é analisar de que forma os candidatos exerceriam funções específicas do cargo pretendido. Podem ser aplicadas individual ou coletivamente.
AD

14/12/2012

Como definir e prever estoques?


Para a correta definição dos estoques, considere esses dois fatores: quanto menor o estoque menor a necessidade de capital imobilizado e nunca deve faltar produto para venda.
Ou seja, se a empresa buscar o menor estoque, corre o risco de perder uma venda por falta de produto. Além disso, produtos diferentes possuem giros diferentes e sazonalidades ocorrem em vários negócios.
Para equilibrar esses dois aspectos, um dos caminhos é a utilização intensa da informação. A partir de históricos de vendas (giro das mercadorias), por produto, por época do ano, etc é possível ter uma aproximação dos estoques mínimos necessários para atender as demandas.
Outro fator importante é o prazo de entrega dos fornecedores, quanto menores eles forem, menores também podem ser os estoques.
Apesar de todo esforço, ainda não existe solução para grandes oscilações de demanda, como as causadas por ondas de calor ou frio inesperadas, por exemplo.

http://antigo.sp.sebrae.com.br/principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/orienta%C3%A7%C3%B5es/marketing/planejamento/definirpreverestoques.aspx

Como se obtém a curva ABC?


Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens que serão analisados, conforme sua importância relativa no grupo.
A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada grupo permanecem enquanto permanecerem as condições que possam afetar os itens (consumo; vendas; preços; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques):
1ª Etapa:

- relaciona-se todos os itens que foram consumidos em determinado período (1);
- para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no período considerado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés de consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.);
- para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço unitário x consumo;
- registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para o segundo maior valor, e assim por diante).
Exemplo, considerando um controle de estoque, composto de dez itens:
Material(1)
Preço Unitário(2)
Consumo(3)
Valor do Consumo(4)
Classificação(5)
Mat1
 1,21
123
148,83
4
Mat2
11,90
 15
178,50
3
Mat3
 3,64
 89
323,96
2
Mat4
 5,98
 12
71,76
5
Mat5
11,20
 75
840,00
1
Mat6
11,98
  6
71,88
7
Mat7
 1,60
 22
35,20
10
Mat8
 0,38
 84
31,92
9
Mat9
 5,12
 19
97,28
6
Mat10
21,60
  3
64,80
8
2ª Etapa- ordena-se os itens de acordo com a classificação (5);
- para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior;
- para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que é igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do último item.
Exemplo:
Material(1)
Valor do Consumo(4)
Valor do Consumo acumulado (4)
% sobre valor total acumulado(4)
Classificação ordenada(5)
Mat5
840,00
840,00
45,06
 1 
Mat3
323,96
1.163,96
62,44
2
Mat2
178,50
1.342,46
72,02
3
Mat1
148,83
1.491,29
80,00
4
Mat4
71,76
1.563,05
83,85
 5 
Mat9
97,28
1.660,33
89,07
6
Mat6
71,88
1.732,21
92,92
7
Mat10
64,80
1.797,01
96,40
 8 
Mat8
31,92 
 1.828,93 
98,11
9
Mat7
35,20
1.864,13
100,00
10
Para a definição das classes A, B e C, adotando-se o critério de que A = 20%; B = 30% e C = 50% dos itens. Sendo, no exemplo 10 itens, 20% são os dois primeiros itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, assim, os seguintes valores:
- classe A (2 primeiros itens) = 62,44%;
- classe B (3 itens seguintes) = (83,85% - 62,44%) = 21,41%;
- classe C (5 itens restantes) = (100% - 83,85%) = 16,15%;
Obs.: Se tivéssemos, por exemplo, 73 itens ao invés de 10, para A = 20%, seriam os 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36 restantes.
Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor do estoque, teríamos que controlar apenas os quatro primeiros itens (já que eles representam 80,00%).
O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem ter estoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe C devem ter controles simples, podendo até ter estoque de segurança maiores. Já os itens da classe B deverão estar em situação intermediária.

http://antigo.sp.sebrae.com.br//principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/orienta%C3%A7%C3%B5es/marketing/planejamento/obter_curva_abc_.aspx

O que é curva ABC?


A curva ABC é um importante instrumento para se examinar estoques, permitindo a identificação daqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração.
Ela consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetário, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valor, ou da quantidade, dá-se a denominação de itens da classe A, aos intermediários, itens da classe B, e aos menos importantes, itens da classe C.
A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, é da classe C e 30% a 40%, são da classe B.
A curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a programação da produção, etc.

http://antigo.sp.sebrae.com.br/principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/orienta%C3%A7%C3%B5es/marketing/planejamento/sistemaabcestoques.aspx

23/11/2012

2013 chegando aí.


Mais uma etapa concluída, mais um ano que passou que você tenha

conseguido aproveitar tudo de bom que Deus lhe ofereceu.


Desejo na paz de Deus que você possa sempre encontrar o seu caminho

e que este caminho seja trilhado com muita fé, para que cada vez mais

você possa acreditar nesse sentimento capaz de transpor obstáculos e ser feliz.


Coragem para assumir e enfrentar as dificuldades, perseverança para que

jamais desista ou desanime dos seus sonhos, esperança para que

a cada novo dia possa a ver novos horizontes.


Que as mão de Deus guiem sua vida para que essa transporte em paz,

harmonia, saúde e alegria é tudo que lhe desejo neste ano

que está começando.


Você é especial!

19/11/2012

INFORMAÇÕES SOBRE HIDROCEFALIA, MIELOMENINGOCELE

http://guguheroi.blogspot.com.br/
INFORMAÇÕES SOBRE HIDROCEFALIA, MIELOMENINGOCELE, DIREITOS DOS DEFICIENTES E A HISTÓRIA DO MEU ANJO, GUGU...

06/10/2012

Ciclo de Vida do Produto



por Daniel Portillo Serrano


O estudo do ciclo de vida de um produto indica o desempenho de vendas de um produto ou serviço com o passar do tempo. Teoricamente não se incluem neste estudo modelos ou variações de produtos, mas sim, segmentos. Assim, não se analisam o desempenho do Fusca, de determinado modelo de televisão ou de computador, mas sim, o desempenho dos automóveis, dos televisores e dos computadores.
Muitas empresas, no entanto, tem utilizado esta análise para análises de modelos de produtos individuais de forma que o estudo mostrasse o momento de campanhas de revitalização ou o momento de lançamentos de substitutos.
No modelo clássico, se consideram 4 fases na vida de um produto: A Introdução do produto no mercado, O Crescimento desse mercado, a Maturidade e o Declínio.
Muitos estudiosos preferem considerar uma quinta fase: a Saturação do mercado,  que culmina com a representação abaixo, a mais aceita atualmente.

Ultimamente houve algumas tentativas de se acrescentar um sexto momento: o do Desenvolvimento do produto, que antecederia a fase de Introdução. Considera-se, no entanto, que esta fase é preliminar à vida do segmento, não podendo ser considerada no ciclo de vida um período de vida de um produto ou serviço que ainda não nasceu.
Assim, as fases do ciclo de vida de um produto são:
Introdução: É a fase em que se lança um produto no mercado;
Crescimento: quando o mercado começa a conhecer o produto e a consumi-lo;
Maturidade: quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado;
Saturação: quando o mercado já não consome o produto como anteriormente;
Declínio: quando o produto não desperta mais o interesse do mercado e as vendas caem.
Cada uma das fases apresenta características únicas. As principais, já esperadas pelo mercado são:

FaseCaracterísticas
IntroduçãoCustos altos de manutenção do produto
O fabricante não tem concorrência
Os consumidores não conhecem o produto
As vendas são ínfimas
A demanda deve ser criada. Não existe.
Não há grande geração de receita.
Há a necessidade de divulgar o produto
CrescimentoAs vendas começam a crescer
O Mercado passa a conhecer o produto
Concorrentes passam a lançar seus modelos
Os preços começam a cair
A rentabilidade começa a aumentar
A economia de escala faz os custos cairem
MaturidadeLucros passam a diminuir
Preços tendem a cair
Volumes de vendas alcançam seus limites e estabilizam
Número de concorrentes aumenta
Custo caem ainda mais
SaturaçãoDiferenças de preços entre concorrentes desaparecem
Lucros são reduzidos devido à concorrência
Volumes de vendas caem devido a perdas de Market Share
Concorrentes começam a desaparecer
DeclínioVolumes caem drasticamente
Preços se reduzem visando manter os volumes
custos aumentam
Lucro diminui sensivelmente
número de concorrentes cai


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Daniel Portillo Serrano é Palestrante, Consultor e Professor. Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing Pela Universidade Anhembi Morumbi, e pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano - Unibero, Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. É consultor de Marketing e Comportamento do Consumidor e editor dos sitesPortal do Marketing e Portal da Psique . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas empresas do ramo Eletroeletrônico, Telecomunicações e Informática. É professor de Marketing, Administração, Estratégia, Comportamento do Consumidor e Planejamento em cursos universitários de graduação e pós-graduação. 

CONSUMIDOR - DIREITOS BÁSICOS :


Muitas vezes o consumidor é vítima de abusos por parte do fornecedor de produtos ou serviços e deixa de defender seus direitos por desconhecer o alcance da proteção a esses direitos pelo CÓDIGO de DEFESA do CONSUMIDOR.
Abaixo listamos algumas dicas elaboradas pelo MJ sobre como se prevenir das PRÁTICAS ABUSIVAS (Art. 39, CDC) :
1. O fornecedor não pode condicionar a venda de um produto à compra de outro produto, ou seja, para levar um produto, você não pode ser obrigado a comprar outro, por exemplo, para levar o pão, você tem de comprar um litro de leite. Isto se chama VENDA CASADA e é proibido por lei. É crime: Lei nº 8.137/90, art. 5º, II.
2. É proibido ao fornecedor esconder um produto e dizer que o produto está em falta.
3. Se algum fornecedor enviar-lhe um produto que você não pediu, não se preocupe! Receba como se fosse uma amostra grátis.
E se alguém prestar a você um serviço que não foi contratado, não pague. A lei garante que você não é obrigado a pagar (art. 39, parágrafo único, CDC).
4. O fornecedor não pode prevalecer-se da fraqueza ou ignorância do consumidor, tendo em vista sua idade, saúde, conhecimento ou posição social, para impingir-lhe seus produtos ou serviços.
5. O fornecedor não pode exigir do consumidor vantagens exageradas ou desproporcionais em relação ao compromisso que ele esteja assumindo na compra de um produto ou na contratação de um serviço. Antes de comprar, pesquise o preço em outras lojas.
6. Quem vai prestar-lhe um serviço é obrigado a apresentar, antes da realização do trabalho, um orçamento (Art. 40, CDC).
Neste orçamento tem de estar escrito o preço da mão-de-obra, o material a ser usado, a forma de pagamento, a data da entrega e qualquer outro custo.
7. O fornecedor não pode difamar o consumidor só porque ele praticou um ato no exercício de um direito seu.
8. Existem leis que explicam como um produto ou um serviço devem ser feitos. O fornecedor não pode vender produtos ou realizar serviços que não obedeçam a essas leis.
9. O fornecedor é obrigado a marcar um prazo para entregar um produto ou terminar um serviço.
10. Elevar, sem justa causa, os preços de produtos e serviços.
11. O fornecedor poderá aumentar o preço de um produto ou serviço apenas se houver uma razão justificada para o aumento.
12. O fornecedor é obrigado a obedecer ao valor do contrato que foi feito. Não pode aumentar o valor do produto ou serviço se o aumento não estiver previsto no contrato.
Autoria Desconhecida.

24/09/2012

O que é Qualidade:



Qualidade é um conceito subjetivo, e o termo vem do latim. Qualidade está relacionado às percepções de cada indivíduo, e diversos fatores como cultura, produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição.
Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Pode-se também seguir como exemplo a qualidade desta enciclopédia. Basta escolher um tema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correção ser feita está inversamente ligada à qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor será esse tempo.
Qualidade em relação a produtos e/ou serviços, há várias definições para qualidade, como o produto estar em conformidade com as exigências dos clientes, valor agregado, algo que produtossimilares não possuem, relação custo/benefício e etc.
Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, ISSO 14000, e outras.

O que é Diagrama de Ishikawa:



Diagrama de IshikawaO Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e também é conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M". O Diagrama foi originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943, e foi aperfeiçoado nos anos seguintes.
Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes: método, matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, medição e meio ambiente. Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou também uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações, permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.
Geralmente, esses diagramas são feitos por grupos de trabalho e envolvem todos os agentes do processo em análise. Depois de identificar qual o problema ou efeito a ser estudado, lista-se vão-se as possíveis causas e depois faz-se o diagrama de causa e efeito.
Desconheço Autoria

29/08/2012

AUTODIAGNÓSTICO: TESTE SUA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL




Denize Dutra - Consultora do Instituto MVC.

Sou uma pessoa...

1) ...que persiste  quando está  frente a um novo desafio, não desistindo nas primeiras dificuldades ...
( )
 Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relação aos momentos difíceis de outra pessoa...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
3) ...que consegue manifestar suas emoções de acordo com as pessoas, situações e o momento oportuno...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
4) ...que consegue controlar suas emoções, mantendo a calma nos momentos difíceis...
( )
 Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
5) ... que tem uma visão realista de si mesmo, com adequada percepção de suas potencialidades e limitações...

( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
6) ...que consegue superar seus sentimentos de frustração quando alguma coisa não dá certo, procurando aprender com as experiências negativas...
( )
 Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
7) ...que quando tem alguma dificuldade com outra pessoa, procura conversar diretamente com ela, evitando fofocas e mal entendido ...
( )
 Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
8) ... que é muito difícil perder a paciência com as pessoas de que gosto. Se perco, logo recupero e me arrependo de ter perdido… 
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
9)... que consegue expressar suas opiniões de forma clara e percebe que é ouvida com atenção ... 
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
10) ... que se sente segura diante das outras pessoas...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

Jamais
Raramente
Às vezes
Quase sempre
Sempre
1
2
3
4
5
41 a 50 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante alta. Você não deve ter dificuldades para fazer amigos, e nem de relacionar-se com os outros de forma bem harmoniosa e produtiva.
31 a 40 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante desenvolvida , mas se você aprender a observar atentamente as pessoas poderá desenvolvê-la ainda mais.
21 a 30 pontos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL precisa "deslanchar" . Converse um pouco mais consigo mesmo, ouça o que os outros dizem com sinceridade de você. Treine seus sentimentos de empatia e aprenda a observar com mais respeito os defeitos de outras pessoas.
11 a 29 pontos = Seu grau de empatia e relacionamentos não é bom. Procure ouvir mais e falar menos. Saiba gostar até mesmo de particularidades que outras pessoas apresentam e que você critica.
10 pontos ou menos = Sua INTELIGÊNCIA EMOCIONAL é bastante baixa. Procure compartilhar mais seus sentimentos e idéias Acredite que melhorar seus relacionamentos não é difícil, mas exige trabalho persistente, e muita disponibilidade para o outro. Procure aprender com todas as experiências , mesmo que sejam negativas, evitando repetir situações que promovam frustrações.Analise com atenção e veja exatamente quais são os
pontos que você pode aprimorar !Pense de que forma estes aspectos podem estar causando impactos positivos ou negativos
no seu desempenho profissional e suas relações com o MUNDO !


O que é Inteligência Emocional?



    A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
    Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação.
3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
    As três primeiras acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter-Pessoal.
    Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea.
2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.
3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum.
4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.
    Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.
Os tipos de inteligência
O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas.

    Embora existam predominâncias, as inteligências se integram:
•     Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as palavras.
•     Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.
•     Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis.
•     Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.
•     Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa.
•     Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro.
•     Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.
Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras.
Nos anos 90, Daniel Goleman, também psicólogo da Universidade de Harward, afirma que ninguém tem menos que 9 inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:
•     Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que faz.
•     Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.



Importância das Emoções
    • Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas.Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.
    • Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas.
    • Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental.
    • Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.
    • União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais".
Fonte: Daniel Goleman

23/07/2012

O valor de não ser mais um na multidão



* Por Samantha Dutra

Esta é a hora e a vez dos talentos. Em um momento em que as empresas brasileiras buscam expandir e consolidar suas operações e atender consumidores cada vez mais exigentes, atuar em um ambiente econômico pontuado por incertezas e atingir alta performance passa por estratégias em que as pessoas estão no centro das ações.

A afirmação não é à toa. Em abril deste ano, os 704 executivos globais que participaram do "The Conference Board CEO Challenge", um dos principais fóruns de discussão de executivos do mundo, confirmaram que o desenvolvimento do capital humano está entre as principais preocupações de suas administrações. Esse dado reforça a necessidade das empresas em repensar a forma de gerir seus talentos e, principalmente, se diferenciar da concorrência.

Destacar-se na multidão é uma parte importante para o sucesso estratégico do RH e, por extensão, da empresa. Sustentar este objetivo compreende múltiplas frentes; em essência, é necessário que o resultado final passe pelo entendimento das pessoas daquilo que é implementado, pela aderência aos propósitos da organização e, o mais difícil: ser um programa realmente único.

A criação de uma estratégia de gestão de talentos, direcionada a ações de atração, desenvolvimento e retenção, é essencial para atender este desafio. Ela se pauta pela análise de proposição de valor do empregado - e busca consolidar quais são os atributos percebidos por cada um como "pacote de valor": uma somatória de expectativas em relação à recompensa e reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, desafios de trabalho, cultura e organização, ambiente de trabalho e relacionamentos. Com a compreensão do que a empresa oferece versus o esperado por seus funcionários, a área de recursos humanos terá subsídios para elaborar uma estratégia de gestão de talentos diferenciada.

Esta análise permite ainda fortalecer a cultura existente com ações direcionadas a novas contratações, impulsionar as ações de desenvolvimento e sucessão, melhorar processos de comunicação relacionados às mudanças organizacionais e engajar os líderes quanto à necessidade de participação em programas e ações.

Estabelecer o objetivo da análise de proposição de valor do empregado e quais são os resultados esperados é o primeiro passo para construção desse trabalho. Em seguida, definem-se os critérios, as necessidades das diferentes forças de trabalho, para determinar um método para busca e consolidação dos dados - seja por entrevistas, workshops ou pesquisas -, que serão aplicados e analisados. Com toda a base de dados à disposição, inicia-se a elaboração da estratégia de gestão de talentos e volta-se ao primeiro passo, como um ciclo de elaboração, aplicação, análise e revisão.

Em resumo, ao voltar sua atenção ao indivíduo, o RH tem a oportunidade de atender às necessidades de toda a empresa. Se por um lado os talentos entenderão o valor dos programas propostos, por outro estarão aptos a quebrar moldes e apontar novas direções de negócios. Em um país em constante mutação e que avança constantemente para um momento de alta performance, isso faz toda a diferença.

*Samantha Dutra é executiva da Accenture do Brasil, onde desenvolve a prática de gestão de talentos.

Como ter um time engajado e produtivo



*Por Eduardo Ferraz

Será que você tem o time certo? A maioria dos gestores sonha em ter, em suas empresas, a "equipe ideal", e, muitas vezes, acha que a solução está do lado de fora. O que muitos não percebem é que há alternativas para aprimorar as pessoas que você já tem. Mas como?

Invista mais tempo para conhecer a personalidade de seus colaboradores. Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro durante a vida, e este histórico indica tendências futuras. Portanto, é muito importante conhecer a personalidade de seus funcionários.

Não force a natureza das pessoas. Apesar de a personalidade adquirir alguma maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura continua sendo a mesma durante toda a vida. Não é bom negócio cobrar coisas improváveis. Por exemplo: se uma pessoa é tímida, não lute contra isso, apenas administre. Provavelmente a praia dela não é lidar com o público. O contrário também é verdadeiro: se você tem um super extrovertido, colocá-lo para trabalhar fechado num escritório será uma tortura. Pense em mudá-los de função ou de ambiente.

Identifique os pontos fortes. Ter um funcionário muito exigente, teimoso, perfeccionista, mandão, falante, desconfiado ou qualquer comportamento que, socialmente é visto como inadequado, pode se tornar um ponto forte, se utilizado em tarefas que demandem estes comportamentos.

Posicione as pessoas onde elas possam render mais e usar seus estilos particulares na maior parte do tempo. O perfeccionista gosta de organizar, o extrovertido de se relacionar, o dominante de comandar, o impaciente de acelerar.

Faça prática deliberada -- aquilo que fazemos especificamente para aprimorar o que já temos de bom. Significa desenvolver com técnicas, estudo e repetição nossos talentos. Muita prática deliberada significará melhor desempenho. ‘Toneladas’ de prática deliberada resultará na excelência.

Defina metas ousadas. Se você seguir as sugestões anteriores, terá autoridade para cobrar metas mais agressivas. Estipule metas para o incremento do faturamento, aumento da lucratividade e diminuição de custos.

Cobre resultados. Parece óbvio, mas muitas empresas estipulam metas globais mas não cobram metas individuais. A maioria das pessoas consegue um desempenho 20 a 30% superior quando as metas são justas, claras, e principalmente avaliadas individualmente.

Institua a meritocracia. Premie, reconheça e promova os melhores, independente do tempo de casa que possuam. Isso dará um "choque de gestão" e motivará os mais talentosos e determinados.

Dê o exemplo. As pessoas só acreditam em um programa de melhoria se quem o propõe o siga rigorosamente. O exemplo vem de cima.

*Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas e especialista em treinamentos e consultoria

Por uma cultura de alta performance



Como estimular as pessoas de maneira consistente e constante e ter resultados cada vez melhores


*Por Patrícia Molino e Giselle Ponce
Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na mudança da cultura organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No entanto, nem sempre a liderança entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de uma cultura orientada para a obtenção de resultados cada vez melhores. Muitas vezes, os líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem sinais contraditórios, comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais, para então atingir resultados diferenciados.

Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões humanas.

Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas - um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.

O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no que é prioritário.

As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.

Na cultura de alta performance, o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos em resultado máximo.

Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas "realmente acontecem". Tudo isso é mediado pelos valores organizacionais.

O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, o que reforça a necessidade de transparência.

A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira negativa o comportamento organizacional.

Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.

Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos.

A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança.

O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho.

*Patrícia Molino é sócia-líder e Giselle Ponce gerente sênior da área de People & Change da KPMG no Brasil.

Os 10 erros cometidos pelos líderes



Falta de conhecimento, maus hábitos e muito estresse prejudicam o dia-a-dia do gestor e sua relação com as pessoas


*Por George Kohlrieser

Muito do que é escrito hoje sobre a liderança foca no que líderes de alto nível devem fazer, o que é certamente benéfico do ponto de vista teórico e aspiracional. Mas o que realmente preocupa os líderes no dia-a-dia são os seus próprios erros. Eles erram, mas não por serem pessoas más, mas porque, frequentemente, se atrapalham devido à falta de conhecimento, maus hábitos ou muito estresse.

Os erros mais comuns – e, não coincidentemente, os mais danosos – acontecem por causa de interações pessoais equivocadas. Seguem 10 erros que líderes cometem com as pessoas que tenho observado e que, certamente, você também:

1. Não dedicar tempo suficiente para criar laços com as pessoas. Um líder que não está humanamente interessado nas pessoas já começa com o pé errado. Um líder conceitualmente interessado nos outros, mas que não dedica tempo para criar laços com elas, tende a não ter sucesso em suas relações – seja com empregados, colegas, clientes ou acionistas. Um laço é uma profunda ligação emocional, diferente de simplesmente gostar de alguém. Na verdade, você não tem que gostar da pessoa para se relacionar com ela, mas tem de conhecê-la e entender o que a motiva. Isso leva tempo e vai além do simples trabalho diário.

2. Ser indisponível e inacessível. De fato, líderes precisam delegar tarefas. No entanto, delegar não significa se distanciar emocionalmente. Líderes que atribuem tarefas e se desligam completamente do projeto acabam abandonando sua equipe. A boa atribuição de tarefa depende de acessibilidade e conexão contínua. Você pode manter um tipo de ligação ao sinalizar que está disponível, o que não significa que atenderá imediatamente todas as solicitações. Você deve criar canais de comunicação e explicar as pessoas como usá-los.

3. Não focar no desenvolvimento de talentos. Frequentemente, os líderes focam exclusivamente na realização dos objetivos da empresa e acabam negligenciando a necessidade inerente do ser humano de aprender. As pessoas querem expandir suas habilidades e competências ao fazer seu trabalho. Entenda que a aprendizagem é fundamental para atingir resultados. Quando você prioriza o aprendizado, você se torna um grande líder, que sabe detectar e desenvolver talentos escondidos nas pessoas. Ou seja, você se transforma também em um caçador de talentos.

4. Não dar feedback sobre o desempenho. As pessoas têm alto desempenho apenas quando se deparam com sua eficácia. Líderes muitas vezes ignoram essa necessidade e assim as privam de seus futuros. Um feedback honesto pode machucar, mas os grandes líderes sabem como relevar e transformar essa dor de tal forma que as pessoas acabam agradecendo, e pedindo mais! Pessoas talentosas – aquelas que querem aprender – preferem “tomar tapas na cara com a verdade do que serem beijadas na bochecha com uma mentira”. Desenvolva sua capacidade de falar a verdade doa a quem doer e, assim, possibilitará um melhor desempenho.

5. Não considerar as emoções. As emoções mais fortes estão relacionadas à perda, decepção, fracasso e separação. Na verdade, pesquisas indicam claramente que a perda, e até mesmo o medo antecipado da perda, influenciam o comportamento das pessoas muito mais do que potenciais benefícios e recompensas. Líderes que ignoram as emoções da perda e decepção cometem um erro gravíssimo, que acaba reduzindo em muito o engajamento dos funcionários. Você pode melhorar muita coisa simplesmente ao se conscientizar destas emoções e demonstrar verdadeiro interesse nas experiências pessoais do indivíduo.

6. Administrar conflitos ineficazmente. Conflitos não abordados impedem a cooperação e alinhamento em torno de objetivos comuns. A tensão, emoções negativas e a polarização se acumulam. Os conflitos tornam-se “bichos mortos debaixo da mesa”: mesmo com todos agindo como se o bicho não estivesse lá, o cheiro permeia todo o ambiente. Cabe a você, como líder, colocar expor o corpo e enterrá-lo da maneira correta, resolvendo o conflito. Sua recompensa: ¬ um ambiente prazeroso e que pode desenvolver equipes melhores e mais fortes.

7. Não conduzir a mudança. Sem mudança, nossas organizações, como todos os organismos vivos, perdem vigor e, por fim, morrem. Líderes que não impulsionam a mudança colocam suas empresas em sério risco. Explique os benefícios que as mudanças trarão e saiba que as pessoas não resistem à mudança naturalmente; elas resistem ao medo do desconhecido ou à dor que a transição pode trazer. Seu papel é ser uma base segura, que transmite uma sensação de segurança, estímulo e energia. Em outras palavras, você tem de se importar o suficiente para incentivar a ousadia. Isto é fundamental.

8. Não incentivar os outros a assumirem riscos. Por natureza, o cérebro humano age na defensiva e é avesso ao risco. No entanto, com a prática, intenção e – mais importante – com modelos positivos, as pessoas podem adaptar sua mente para abraçar os riscos. Muitos líderes incentivam seus funcionários a permanecerem na área de conforto, ou, como costumo dizer, “jogar para não perder”. Mas os melhores líderes criam confiança suficiente para que os outros se sintam seguros e apoiados para assumirem riscos e “jogar para ganhar”. Esta é uma forma ativa e positiva de se comportar, que promove a mudança e realização.

9. Motivação mal-entendida. A maioria das pessoas é movida por “motivadores intrínsecos”: desafios, aprender algo novo, fazer uma diferença importante ou desenvolver um talento. Muitos líderes não aproveitam esse sistema de orientação interna, focando em “motivadores extrínsecos” – como bônus, promoções, dinheiro e recompensas artificiais. Claro, você tem de pagar as pessoas de forma justa, porém, tenha em mente que tais motivadores externos distorcem o sistema de motivação interna. Você será um líder melhor quando inspirar as pessoas e passar a entender o que realmente desejam atingir em termos de crescimento e contribuição.

10. Administrar atividades em vez de liderar as pessoas. As pessoas odeiam quando são tratadas como peças de uma engrenagem. No entanto, o gerenciamento se baseia no controle, administração e planejamento de atividades e, portanto, de pessoas. A liderança, por outro lado, envolve inspirar, incentivar e tirar o melhor das pessoas ao criar confiança e incentivar o risco positivo. Para ser um líder e não apenas um gerente, você precisa pensar nas pessoas como pessoas. Isso leva tempo e dedicação, e nos remete aos fundamentos da criação de laços – o erro número um.


* Geoarge Kohlrieser é professor de Liderança e Comportamento Organizacional do International Institute Management Development (IMD).

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